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Etiqueta: lean startup

Lean Analytics: Use data to build a better startup faster

manoloalvarez 0 comentarios

Hoy terminé de leer  Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster (Lean Series). Me pareció un excelente libro y una gran adición a  la serie de libros que se han escrito al alrededor del libro que lo empezó todo: The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses.

En resumen Lean Analytics presenta las distintas etapas por las cuales pasa una Statup y cuales son las métricas clave que se deben manejar en cada una de las etapas. Claro, hay distintos tipos de Startups y el libro cubre 6 de ellas dentro de las cuales tenemos Startups de SaaS, ecommerce y contenido.

Adicionalmente a describir las etapas y las métricas clave, el libro presenta valores estándar para cada una de las métricas en las distintas verticales que se analizan. Por ejemplo, si una empresa de SaaS tiene un churn mayor al 5% mensual puede que esté en problemas pero tampoco debe tratar de bajarlo abajo de 2% mensual ya que eso es lo mínimo a lo que la data sugiere que se puede aspirar.

La lectura es un poco larga y en momentos repetitiva. El libro no necesariamente debe ser leído de corrido y se pueden ir a buscar la etapas y métricas relevantes de manera directa a los capítulos según el interés del lector. Un libro muy recomendado!

Mira mis reseñas y pasajes favoritos en goodreads:

Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster (Lean (O'Reilly))Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster (Lean by Alistair Croll
My rating: 5 of 5 stars

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El secreto para lograr entregar proyectos a tiempo

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Se forma una nueva empresa que desea cambiar el mundo a través de una innovación tecnológica. Todo está alineado y se empieza a trabajar. Los primeros entregables todo se cumplen y los proyectos siendo realizados empiezan  ganar cada vez mas reconocimiento en el mercado.

Se empiezan  a contratar mas ingenieros para acelerar el «go to market» de los nuevos proyectos. Estos proyectos pueden ser nuevos o productos o nuevas versiones / mejoras de productos existentes. En este punto el tiempo necesario para lanzar una nueva versión o completar un nuevo proyecto crece muchísimo. ¿Por qué los retrasos?

Porque en un inicio hay pocas personas viendo un proyecto. Nadie tiene que aprobar nada y los 2 o 3 ingenieros que trabajan en el producto no sufren de mayores distracciones o encuentros cercanos con la burocracia. Se pueden centrar en crear el producto a su gusto y antojo. Se lanza el producto en tiempo y bajo presupuesto. El producto es un éxito en el mercado y la empresa empieza a crecer. Se crea un departamento de mercadeo, otro de legal, crece la jerarquía, etc.

El secreto está en como hacer que los proyectos se entreguen a tiempo cuando hay tantos departamentos y personas involucradas en su aprobación. Pues bien, la solución consiste en invertir el proceso de aprobación y quienes tienen derecho a opinar sobre el producto.

La convención tradicional es que al principio solo las personas que están trabajando directamente en el proyecto lo ven. Trabajan, lo desarrollan y prácticamente lo completan aislados de los demás «stakeholders». Al final, cuando ya todo está listo, se invita a mercadeo, legal, vicepresidencia, etc.  Se toman en cuenta los cambios solicitados y se inicia un esfuerzo titánico de reingenieria que garantiza el retraso en el lanzamiento del producto.

Cambios a un producto en el principio son prácticamente gratis cuando los comparamos con los cambios que se hacen cuando un producto ya casi está terminado. Al principio cambiar las cosas es fácil. Hacerlo sobre un producto terminado es muy complicado.

Dado esto, lo que se debe hacer es invitar a mercadeo, legal, etc. al inicio del proyecto para que lo aprueben aunque sea en maquetas, papel o prototipo. Una vez estas personas van aprobando el proyecto ya no podrán solicitar cambios mas adelante cuando ya esté completo (cuando es muy caro) por qué ya lo aprobaron en la etapa inicial.

En resumen, haz un prototipo muy detallado, involucra a todos los que pueden decidir sobre cambios a realizar al producto desde el principio, logra su aprobación y no permitas que hagan cambios al final del proceso.

La Curva de Ventas, un proceso Lean para ir a vender

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Eric Ries con su libro The Lean Startup ha sido una gran influencia sobre la manera que muchos tipos de empresas desarrollan sus productos. Esto nos incluye a nosotros en Interactúa Móvil. Es importante hacer notar que este método está muy orientado a empresas que desarrollan productos tecnológicos.

Para aquellos que no estén muy familiarizados con la metodología, les sugiero que lean estos artículos acerca de Lean Startup antes de proseguir.

En realidad el concepto de la Curva de Ventas es bastante simple. La idea básica es empezar a probar el proceso de ventas poco a poco antes de incurrir en grandes inversiones de tiempo y dinero al contratar una gran fuerza de ventas que genera costos fijos mensuales.

Tradicionalmente la «prisa» de los emprendedores los lleva a querer llevar sus productos al mercado cuanto antes. Muchas veces incluso antes de que estos estén terminados. Esto desemboca en tener que contratar una fuerza de ventas en un punto prematuro.

La Curva de Ventas sugiere que el crecimiento de la fuerza de ventas se realice en 3 fases:

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  1. Fase de Iniciación: Va desde el punto en que el producto está listo para ir al mercado hasta que el proceso de venta llega a un punto de equilibrio (las ventas por vendedor logran cubrir los costos completos que genera ese vendedor)
  2. Fase de transición: Va desde que se logra el punto de equilibrio en ventas hasta que la taza de retorno de las ventas muestra que el producto ha logrado verdadera tracción en el mercado. Es acá donde se deben construir los modelos y procesos de venta que serán replicables hacia adelante.
  3. Fase de ejecución: Ya el producto tiene tracción y lo que queda hacer es contratar todos los ejecutivos de venta que sean necesarios para cumplir las metas de ventas propuestas.

Imagen y concepto tomado del artículo The Sales Learning Curve de Harvard Business Review (Julio – Agosto 2006)

Métricas de acción versus métricas de vanidad, lo que realmente debes medir

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Muchas empresas dedican bastantes recursos a la recopilación de datos, su almacenamiento y despliegue. Crean avanzados sistemas de reportería que permiten el análisis de un sin fin de métricas. Este proceso puede ser tan provecho o inútil dependiendo el tipo de métricas que se estén analizando.

Para efecto de este estudio estaré definiendo 2 tipos de métricas:

  1. Métricas de vanidad: Son todas aquellas métricas que se basan en los números «top-line» como lo son nuevos usuarios registrados o facturación (revenue) total. Dan el panorama mas prometedor que se puede y usualmente presentan las tradicionales gráficas de crecimiento «hockey stick».
  2. Métricas de acción: Métricas que son accionables (demuestran una clara relación entre causa y efecto), accesibles (son fáciles de entender y utilizan unidades que transforman situaciones complejas en números con los que las personas se pueden relacionar) y finalmente son auditables (la data es verificable y los miembros del equipo creen en ella). Si la métrica lo dice, es real.

El problema con las métricas de vanidad es que pueden esconder problemas con los engranajes internos de la empresa o de un producto / servicio. Por ejemplo, un servicio puede ver mucho crecimiento en nuevas suscripciones y se puede interpretar este dato como un logro real mientras que la verdadera razón detrás de el crecimiento fue solo una fuerte inversión en publicidad que no necesariamente será sostenible.

Por el otro lado, una métrica de acción puede ser el cambio en la cantidad de suscrito por día luego de introducir la nueva funcionalidad X. Si este cambio es positivo, la funcionalidad X obviamente acerca el servicio mas a lo que el mercado quiere. De lo contrario, la funcionalidad X no agrega valor y deberá ser descartada. Medir esto genera acción dentro de la empresa y ofrece datos que si tendrán un impacto real en el futuro del servicio.

Este tan solo es un breve ejemplo pero espero que ilustre el cuidado que se debe realmente medir en una empresa, especialmente si está en su fase de «startup».

Como desarrollar el sistema inmune de tu empresa para eliminar problemas

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Conforme una empresa logra agarrar mas inercia y la taza de crecimiento sube, los equipos de trabajo son propensos a cambiar la calidad por tiempo. Esto causa problemas de producción, proceso, finanzas, etc. La calidad del trabajo tiende a disminuir.

Es en estos momentos que la «startup» debe tener un fuerte sistema inmune que le permita «curarse» de estos problemas, encontrar los problemas de raíz y mantenerse saludable durante el crecimiento. El método «Lean Startup» sugiere utilizar el ciclo de los «5 por qué(s)» para encontrar los problemas de raíz que están causando los síntomas que se investiguen. El concepto inicial es muy simple.

Se procede a realizar la pregunta investigativa por qué 5 veces. Este proceso nos llevará a la inevitable conclusión que en el fondo de problemas aparentemente técnicos, la razón siempre es un problema humano. Tomo este ejemplo directamente del libro de Eric Ries, The Lean Startup:

  1. Por qué se detuvo la máquina? (Hubo una sobrecarga y el fusible se quemó)
  2. Por qué hubo una sobrecarga? (El engranaje no estaba bien lubricado)
  3. Por qué no estaba bien lubricado? (La válvula de lubricante no estaba dando lubricante suficiente)
  4. Por qué no daba lubricante suficiente? (La salida de la válvula estaba desgastada y floja)
  5. Por qué estaba desgastada la salida de la válvula? (No tenía puesta la pieza que evita la fricción)

Como podemos ver, un problema aparentemente técnico, se tradujo en un puramente humano (a alguien se le olvidó poner la pieza que evita la fricción en la válvula de salida). Este procedimiento permite encontrar un síntoma (se quemó un fusible) y solventar el problema de raíz (los operarios no arman bien las máquinas) a manera de que los síntomas no sigan ocurriendo una y otra vez.

En este ejemplo, de no atacar el problema de raíz se hubiera cambiado el fusible y en un par de semanas se hubiera vuelto a quemar y así sucesivamente.

El simple proceso de preguntar por qué 5 veces puede mejorar la calidad de la operación de cualquier empresa en un orden exponencial.

Pronto espero poder ampliar este tema y detallar como tener reuniones con todas las personas involucradas en una falla para poder más fácilmente utilizar los 5 por qué(s) y mejorar el sistema inmune de una empresa.

The Lean Startup: Un libro que debe estar al lado de todo emprendedor

manoloalvarez 0 comentarios

En Interactúa Móvil, como parte de nuestra cultura de desarrollo continuo, tenemos un club de lectura en el cual todo el equipo lee un libro al mes. Es buenísimo! Hace un par de meses un miembro de la junta directiva me sugirió leer The Lean Startup de Eric Ries. Lo hizo con mucho entusiasmo y enfatizó lo importante que era. Vaya que tenía razón! Tanto así que en las semanas recientes he escrito unas cuantas entradas directamente relacionadas al libro:

La retroalimentación que tuve del equipo fue unánime: La metodología descrita en el libro, aunque bastante simple y no del todo revolucionaria, tiene un poder de transformación muy grande que necesitamos aprovechar. Basta con decir que decidimos dedicarle un segundo mes al contenido a manera de implementar el conocimiento y no solo quedarnos con la teoría.

En resumen la metodología Lean Startup se enfoca en:
  1. Aprendizaje Válidado: Lo más importante que puede hacer una «startup» es conocer lo que el mercado quiere de sus productos (que problema necesitan resolver y como lo quieren hacer con tu producto)
  2. El ciclo de «Construye-Mide-Aprende» debe ser lo más rápido posible. La empresa debe construir MVPs (Minimum Viable Products) que son productos muy simples estilo prototipo que permiten llegar al mercado muy rápido y medir la reacción de los usuarios al producto. En base a esta reacción se aprende que funcionó y que no y se vuelve a iniciar el ciclo.
  3. Un nuevo concepto contable. La cultura de la empresa se debe mover a dejar de evaluar las métricas de vanidad y enfocarse en medir lo que realmente importa. Que tan efectivo es el aprendizaje que se está teniendo sobre lo que quiere el mercado y que tan buena es la solución que se está ofreciendo.

Estoy seguro que durante este mes que vamos a seguir de cabeza en The Lean Startup estaré escribiendo mas al respecto. Agradezco a todo el equipo de Interactúa por sus apoyo con esta iniciativa y su valiosa retroalimentación en el proceso de volvernos cada vez un poco mas Lean!

Si alguien lo quiere leer en su Kindle lo pueden hacer por medio de Amazon aquí:

El trabajo por lotes es esencial para las empresas emprendedoras

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Usualmente nos apegamos a la especialización del trabajo. Trabajamos en especializarnos y dividir las tareas en sus mínimo componentes. Esta perseverancia estrategia en algunos casos puede ser muy útil. No obstante, no está de mas hacer ver que en un ambiente incierto y muy cambiante (como el que experimentan todos los emprendedores) puede ser mucho mejor trabajar en lotes («batches» en inglés) completos.

¿Por qué conviene atacar las actividades en lotes completos? En resumen, por que al final del día todos los productos / servicio deben brindar una experiencia atómica al usuario final.

Para simplificar la idea, primero que nada imaginemos un proceso físico en el cual tenemos que guardar invitaciones dentro de sobres para luego ponerlos en el correo. La intuición nos dice que lo mejor es primero dólar todas las invitaciones para luego meterlas en los sobres. Imaginemos entonces, para efectos de este ejemplo, que luego de haber doblado las 100 invitaciones resulta que estas simplemente no caben dentro de los sobres. ouch. En este caso hubiera sido mucho mejor doblar la primer invitación, validar que la misma cabía en el sobre y luego de esto proceder.

Tomando esto como ejemplo se puede ver por qué es tan importante cuando se está emprendiendo en realizar pequeños ciclos completos que permitan completar una iteración del desarrollo de un producto o servicio. Permite validar todas las aristas de lo que será el producto y no deja nada incierto. Permite probar todo los «componentes» del objetivo que se desea alcanzar que claro, antes de ser validado tan solo siguiendo un supuesto.

Viniendo de un «background» de ingenieria de sistemas y habiendo estudiado mucho el algoritmo y concepto de «divide y conquista» me costó mucho aceptar esto pero luego de leer el capitulo 9 de The Lean Startup titulado precisamente «Batches», quedé convencido. Delen un vistazo si pueden. De ahí he sacado el ejemplo y el autor hace tremendo trabajo justificando esta estrategia.

Las empresas «startup» como laboratorios de aprendizaje

manoloalvarez 1 comentario

Si hay algo que casi todas las «startups» o emprendedores tienen en común es un alto grado de incertidumbre. La naturaleza de una «startup» es moverse en un ambiente incierto. ¿Quienes son mis clientes? ¿Que «features» debe tener mi producto? ¿Cual es el precio correcto? ¿Conseguiré a las personas adecuadas para lograr hacer lo que la empresa propone como propuesta de valor? ¿Quien es mi competencia? son tan solo algunas de las preguntas que se enfrentan.

Lo que resulta muy interesante es la fuerte tendencia que existe en llevar a estas empresas a planear. Haz tu plan de negocios, define tus tiempos y presupuesto de desarrollo de producto y todo estará bien. Lo oímos todos los días.

La tradición administrativa y las técnicas gerenciales de la era industrial han funcionado relativamente bien hasta ahora. Esto se debe a que se estuvieron aplicando en ambientes altamente controlado y muy predecibles. ¿Pero que pasa cuando agregamos la velocidad que necesitan los negocios hoy y a eso le sumamos la incertidumbre que ya mencioné que enfrentan las «startups»?

La respuesta la parece tener Eric Ries en su libro The Lean Statup: El objetivo principal de una empresa en modo de emprendimiento debe ser aprender. Aprender que quieren sus clientes, como agregar valor real en el mercado, que «features» agregar a sus productos, como bajar sus costos de producción, como conseguir el talento que necesita para lograr sus objetivos,etc. En fin, la «startup» que va a ganar es la que aprende más rápido en un ambiente de alta incertidumbre.

Eric sugiere tratar a la empresa como una especie de laboratorio en el cual predomina una cultura de rápidas iteraciones, se desarrollan prototipos de productos en ciclos de desarrollo muy cortos y se premia la innovación de procesos. Esta cultura se enfoca en medir lo aprendido, en constantemente evaluar las reacciones de los clientes o usuarios a los cambios en los productos y a minimizar la planeación a su mínima expresión.

Me parece un enfoque sumamente interesante y estoy trabajando bastante absorber la parte de la teoría que reconcilia la startup como experimento con la necesidad de tener una estrategia y un rumbo a seguir. Este tema también se trata en el libro pero lo difícil acá es lograrlo aterrizar en cada una de las empresas en donde se trabaja.

Ya hoy empezamos la lectura del libro con todo el equipo de Interactúa y esperamos pronto empezar a aplicar todo esto a nuestro incierto pero muy prometedor entorno!