Nicoló Maquiavelo en los negocios: Retroalimentación y Crueldad

y su libro El Principe son muy famosos. Y a pesar del alcance que este personaje y sus ideas han tenido no se puede negar que hay bastantes aspectos de su filosofía que ya sea o no se conocen o son malinterpretados. Principalmente se le asocia con la frase “el fin justifica los medios”. Aunque el nunca escribió es frase como tal, la idea de que si un objetivo es suficientemente “bueno”, pues se deben identificar las acciones necesarias para cumplirlo siempre le fue muy atractiva. Incluso cuando las acciones necesarias fueran crueles.

En este punto es donde esto se pone interesante, y muy pocos saben el resto de la historia. Maquiavelo también pasó mucho tiempo analizando muy a fondo que es realmente una acción cruel. Voy a entrar un poco en detalle y resumir una historia que se menciona en el famoso libro El Principe.

César Borgia al momento de conquistar La Romaña utilizó a su General  Ramiro de Lorca para poner órden en esta tierra. Se le solicitó a de Lorca que se utilizaran los medios mascrueles y fuertes para disminuir el crimen y desorden en la Romaña. Mucha gente murió torturada y demás. Una vez se reestableció el órden (en muy poco tiempo), el pueblo se empezó a manifestar en contra de Lorca y el uso excesivo de violencia.  Borgia tomando nota mandó a que de Lorca fuera partido en dos en la Plaza Central para hacer ver al pueblo que no estaba de acuerdo con los exceso de violencia aplicados por de Lorca y que el “no sabía” hasta donde se había llegado. El siempre supo y estuvo detrás de todo.

En una ciudad vecina la historia fue distinta. El gobierno trató de manera muy “suave” a todos los ciudadanos y se mostró siempre “noble”. La situación resulante fue que el crímen aumentó y la violencia día a día fue brutal durante siglos. Se tornó una ciudad invivible.

En fin, Maquiavelo al ver esto se cuestiona que en realidad es la crueldad. En el primer caso se tomarón medidas muy severas que en cuestión de un año permitieron a toda la población llevar vidas tranquilas y prósperas. La “nobleza” o bondad del segundo caso llevó  a cientos de miles de muertes y un estancamiento social tremendo. Maquiavelo pregunta, ¿quien en realidad fue cruel?

Pues bien, con la retroalimentación (o mas bien falta de retroalimentación) que se le da al personal dentro de las empresas hoy por hoy ocurre lo mismo. Se evita de sobremanera dar retroalimentación correctiva por el miedo a ser crueles, a lástimar ls sentimientos de las personas, etc. Pasa el tiempo y la persona en cuestión muchas veces no sabe que su rendimiento o manera de hacer las cosas no es el esperado. No se le da una guía e incluso se le niega la oportunidad de mejora. Claro, el resultado es que la situación empeora  hasta que se vuelve inevitable despedir a la persona.

Maquiavelo al ver esto una vez mas preguntaría ¿en realidad es cruel dar retroalimentación o corregir directamente? ¿no es mas cruel dejar que las fallas sigan su curso y tener que pedirle a alguien mas adelante que le llegue a decir a su familia que ha perdido su trabajo?

Acuérdense de esto la próxima vez que se sientan mal al querer corregir a alguien o simplemente no quieran darle retroalimentación a un miembro de sus equipos y verán que fácil les resulta!

Métricas de acción versus métricas de vanidad, lo que realmente debes medir

Muchas empresas dedican bastantes recursos a la recopilación de datos, su almacenamiento y despliegue. Crean avanzados sistemas de reportería que permiten el análisis de un sin fin de métricas. Este proceso puede ser tan provecho o inútil dependiendo el tipo de métricas que se estén analizando.

Para efecto de este estudio estaré definiendo 2 tipos de métricas:

  1. Métricas de vanidad: Son todas aquellas métricas que se basan en los números “top-line” como lo son nuevos usuarios registrados o facturación (revenue) total. Dan el panorama mas prometedor que se puede y usualmente presentan las tradicionales gráficas de crecimiento “hockey stick”.
  2. Métricas de acción: Métricas que son accionables (demuestran una clara relación entre causa y efecto), accesibles (son fáciles de entender y utilizan unidades que transforman situaciones complejas en números con los que las personas se pueden relacionar) y finalmente son auditables (la data es verificable y los miembros del equipo creen en ella). Si la métrica lo dice, es real.

El problema con las métricas de vanidad es que pueden esconder problemas con los engranajes internos de la empresa o de un producto / servicio. Por ejemplo, un servicio puede ver mucho crecimiento en nuevas suscripciones y se puede interpretar este dato como un logro real mientras que la verdadera razón detrás de el crecimiento fue solo una fuerte inversión en publicidad que no necesariamente será sostenible.

Por el otro lado, una métrica de acción puede ser el cambio en la cantidad de suscrito por día luego de introducir la nueva funcionalidad X. Si este cambio es positivo, la funcionalidad X obviamente acerca el servicio mas a lo que el mercado quiere. De lo contrario, la funcionalidad X no agrega valor y deberá ser descartada. Medir esto genera acción dentro de la empresa y ofrece datos que si tendrán un impacto real en el futuro del servicio.

Este tan solo es un breve ejemplo pero espero que ilustre el cuidado que se debe realmente medir en una empresa, especialmente si está en su fase de “startup”.

La importancia de especializar el manejo de personal

Usualmente la especialización se toma como una tendencia de estrategia a nivel de organización. Es decir, la empresa se especializa en hacer esto o en aquello. La realidad es que muy pocos gerentes toman ventaja de la especialización a nivel manejo de personal y sus operaciones diarias. Menos de la mitad siquiera consideran el concepto.

Al igual que las empresas, las personas también son diferentes. Cada una es un mundo en sí y sus habilidades, destrezas son únicas. Lo mismo ocurre con sus debilidades aunque ese tema no lo quiero tocar aquí. Basta decir que a la hora de evaluar el rendimiento de un colaborador es mucho más efectivo ver sus fortalezas que sus debilidades.

Poder tomar ventaja de la especialización a un nivel de personal requiere un especial esfuerzo en el área de selección de personal y contratación. La tendencia natural es tratar de buscar la persona perfecta que pueda hacer un poco de todo. Esto no da resultado. Es necesario identificar la tarea más importante que esta persona debe realizar y buscar si tiene la destreza y experiencia necesarios para realizar la tarea con eficacia.

Las debilidades que la persona pueda tener en otras áreas deben ser ignoradas.

De esta manera se puede garantizar que las actividades cruciales (prioridades) que se deben cumplir para aportar el mayor valor posible a la organización serán realizadas con calidad y eficiencia. Siempre es ganancia sacrificar los pequeños deslices que se tengan en otras áreas por lograr cumplir lo que es mas importante en la empresa. Hay que discernir y saber evaluar este punto con mucha cautela. Es importante hacer notar que esto implica desarrollar la habilidad de poder mover al personal de puesto. Si alguien no está logrando expectativas en un puesto, no necesariamente quiere decir que no pueda aportar haciendo algo mas dentro de la misma empresa.

Llegar a este nivel de especialización requiere que la coordinación entre las personas sea muy buena. Hay que poder manejar un verdadero equipo y hacer resaltar las cualidades de cada uno de sus miembros. ¿A que nos lleva esto? A que los gerentes se deben especializar en como coordinar y alocar sus recursos. No en estar apagando fuegos y buscando mil-usos que siempre están corriendo y  haciendo un poco de todo.

Como desarrollar el sistema inmune de tu empresa para eliminar problemas

Conforme una empresa logra agarrar mas inercia y la taza de crecimiento sube, los equipos de trabajo son propensos a cambiar la calidad por tiempo. Esto causa problemas de producción, proceso, finanzas, etc. La calidad del trabajo tiende a disminuir.

Es en estos momentos que la “startup” debe tener un fuerte sistema inmune que le permita “curarse” de estos problemas, encontrar los problemas de raíz y mantenerse saludable durante el crecimiento. El método “Lean Startup” sugiere utilizar el ciclo de los “5 por qué(s)” para encontrar los problemas de raíz que están causando los síntomas que se investiguen. El concepto inicial es muy simple.

Se procede a realizar la pregunta investigativa por qué 5 veces. Este proceso nos llevará a la inevitable conclusión que en el fondo de problemas aparentemente técnicos, la razón siempre es un problema humano. Tomo este ejemplo directamente del libro de Eric Ries, The Lean Startup:

  1. Por qué se detuvo la máquina? (Hubo una sobrecarga y el fusible se quemó)
  2. Por qué hubo una sobrecarga? (El engranaje no estaba bien lubricado)
  3. Por qué no estaba bien lubricado? (La válvula de lubricante no estaba dando lubricante suficiente)
  4. Por qué no daba lubricante suficiente? (La salida de la válvula estaba desgastada y floja)
  5. Por qué estaba desgastada la salida de la válvula? (No tenía puesta la pieza que evita la fricción)

Como podemos ver, un problema aparentemente técnico, se tradujo en un puramente humano (a alguien se le olvidó poner la pieza que evita la fricción en la válvula de salida). Este procedimiento permite encontrar un síntoma (se quemó un fusible) y solventar el problema de raíz (los operarios no arman bien las máquinas) a manera de que los síntomas no sigan ocurriendo una y otra vez.

En este ejemplo, de no atacar el problema de raíz se hubiera cambiado el fusible y en un par de semanas se hubiera vuelto a quemar y así sucesivamente.

El simple proceso de preguntar por qué 5 veces puede mejorar la calidad de la operación de cualquier empresa en un orden exponencial.

Pronto espero poder ampliar este tema y detallar como tener reuniones con todas las personas involucradas en una falla para poder más fácilmente utilizar los 5 por qué(s) y mejorar el sistema inmune de una empresa.

The Lean Startup: Un libro que debe estar al lado de todo emprendedor

En Interactúa Móvil, como parte de nuestra cultura de desarrollo continuo, tenemos un club de lectura en el cual todo el equipo lee un libro al mes. Es buenísimo! Hace un par de meses un miembro de la junta directiva me sugirió leer The Lean Startup de Eric Ries. Lo hizo con mucho entusiasmo y enfatizó lo importante que era. Vaya que tenía razón! Tanto así que en las semanas recientes he escrito unas cuantas entradas directamente relacionadas al libro:

La retroalimentación que tuve del equipo fue unánime: La metodología descrita en el libro, aunque bastante simple y no del todo revolucionaria, tiene un poder de transformación muy grande que necesitamos aprovechar. Basta con decir que decidimos dedicarle un segundo mes al contenido a manera de implementar el conocimiento y no solo quedarnos con la teoría.

En resumen la metodología Lean Startup se enfoca en:
  1. Aprendizaje Válidado: Lo más importante que puede hacer una “startup” es conocer lo que el mercado quiere de sus productos (que problema necesitan resolver y como lo quieren hacer con tu producto)
  2. El ciclo de “Construye-Mide-Aprende” debe ser lo más rápido posible. La empresa debe construir MVPs (Minimum Viable Products) que son productos muy simples estilo prototipo que permiten llegar al mercado muy rápido y medir la reacción de los usuarios al producto. En base a esta reacción se aprende que funcionó y que no y se vuelve a iniciar el ciclo.
  3. Un nuevo concepto contable. La cultura de la empresa se debe mover a dejar de evaluar las métricas de vanidad y enfocarse en medir lo que realmente importa. Que tan efectivo es el aprendizaje que se está teniendo sobre lo que quiere el mercado y que tan buena es la solución que se está ofreciendo.

Estoy seguro que durante este mes que vamos a seguir de cabeza en The Lean Startup estaré escribiendo mas al respecto. Agradezco a todo el equipo de Interactúa por sus apoyo con esta iniciativa y su valiosa retroalimentación en el proceso de volvernos cada vez un poco mas Lean!

Si alguien lo quiere leer en su Kindle lo pueden hacer por medio de Amazon aquí:

Que son las cosas que estás asumiendo en tu negocio?

Aunque no se quiera aceptar, todos mueven sus negocios en base a supuestos o hipótesis que no están siquiera cerca de poder validar. La cantidad de recursos, principalmente dinero y tiempo, que se invierten en el desarrollo de productos y estrategia sobre falsos supuestos es inmensa. Veamos un ejemplo….

Tomemos una empresa que está iniciando y tiene como supuesto que si logra vender su producto “premium” mas barato que la competencia, se logrará consolidar en el mercado. Bien, manos a la obra. La empresa invierte en procesos y maquinaria de primera que le permite reducir los costos. También, para lograr reducir aún más el precio hace fuertes compromisos con proveedores para tomar ventaja de la economía de escala y comprar materia prima a mejores precios. Todo va de maravilla.

Pasan 10 meses y el producto finalmente llega al mercado. Luego de millones de dólares en inversión y 10 meses de tiempo invertido por decenas de talentosas personas, nadie quiere el producto. ¿Por qué? El supuesto de que un menor precio en el producto sería la clave del éxito estaba en este caso erróneo. Al tratarse de un producto premium el mercado percibió el producto a un precio menor como de inferior calidad y de menor prestigio.

Claro, esto es solo un ejemplo para ilustra lo siguiente: Cada movimiento que toma una empresa se hace sobre un supuesto. Lo mejor que una empresa puede hacer es correr pequeños “experimentos” para validar estos supuestos. Si el supuesto resulta falso, es hora de corregir el rumbo. Si se prueba verdadero, con todo hacia adelante.

Esto implica fortalecer los vínculos con los clientes, incrementar el conocimiento del mercado y lograr lanzar pequeñas pruebas de productos y/o servicios que sirvan para validar cada uno de los supuestos.

Unificando el aprendizaje en una empresa, cultura propia

Algunas empresas tienen culturas en las que se fomenta el aprendizaje mas que en otras. Sin embargo, todas las empresas siempre están aprendiendo. Ahora que lo pienso, es más, todos siempre estamos aprendiendo.

El mundo en el que vivimos hoy nos ofrece muchas ventajas. El acceso a la información se ha democratizado y aprender es mas fácil que nunca. Tenemos libros digitales, blogs, artículos, twitter, etc. Podría seguir por horas…. Pero todas estas fuentes de información pueden reducir el aprendizaje real de las organizaciones. ¿A que me refiero?

Creo que muy pocas empresas han desarrollado su identidad y cultura a un punto en el que puedan tomar toda esta información (muchas veces hay sobrecarga de información) y APLICARLA e INTEGRARALA a sus operaciones de una manera concreta. ¿Que es lo que pasa? Que con tanta información los equipos gerenciales brincan de una nueva tendencia a la otra buscando la solución mágica que lleve a la empresa al siguiente nivel. La “bala de plata” que solvente todos sus problemas. Esto simplemente no existe. Peor aún, onforme ha incrementado la disponibilidad de la información, estos saltos se han hecho mas frecuentes. Se diluye la identidad de la empresa en cada nueva tendencia siendo aplicada.Se incrementan los fracasos y eventualmente se pierde la confianza en aprender y probar cosas nuevas.

Lo que se requiere es que las empresas empiecen a fortalecer su identidad y cultura. Que sepan hacia donde van y por qué. Parte de este fortalecimiento debe incluir una cultura en donde todos en la organización aprendan constantemente y ejerciten la capacidad de aplicar lo que aprenden a lo que ES su empresa.

Para lograr esto se requiere de 2 cosas:

  1. Comprender de antemano que no todo lo que se aprende es verdad absoluta
  2. Lograr discernir de todo lo que se aprende eque es lo que mas beneficio le va a traer a la organización

En el momento que un equipo de trabajo logra tomar toda la información que el Internet le hace disponible, la unifica, depura, prueba y encuentra lo mas relevante para su situación específica, el resultado no puede ser otro mas que el éxito rotundo.

¿Como están aprendiendo ustedes?

Las empresas “startup” como laboratorios de aprendizaje

Si hay algo que casi todas las “startups” o emprendedores tienen en común es un alto grado de incertidumbre. La naturaleza de una “startup” es moverse en un ambiente incierto. ¿Quienes son mis clientes? ¿Que “features” debe tener mi producto? ¿Cual es el precio correcto? ¿Conseguiré a las personas adecuadas para lograr hacer lo que la empresa propone como propuesta de valor? ¿Quien es mi competencia? son tan solo algunas de las preguntas que se enfrentan.

Lo que resulta muy interesante es la fuerte tendencia que existe en llevar a estas empresas a planear. Haz tu plan de negocios, define tus tiempos y presupuesto de desarrollo de producto y todo estará bien. Lo oímos todos los días.

La tradición administrativa y las técnicas gerenciales de la era industrial han funcionado relativamente bien hasta ahora. Esto se debe a que se estuvieron aplicando en ambientes altamente controlado y muy predecibles. ¿Pero que pasa cuando agregamos la velocidad que necesitan los negocios hoy y a eso le sumamos la incertidumbre que ya mencioné que enfrentan las “startups”?

La respuesta la parece tener Eric Ries en su libro The Lean Statup: El objetivo principal de una empresa en modo de emprendimiento debe ser aprender. Aprender que quieren sus clientes, como agregar valor real en el mercado, que “features” agregar a sus productos, como bajar sus costos de producción, como conseguir el talento que necesita para lograr sus objetivos,etc. En fin, la “startup” que va a ganar es la que aprende más rápido en un ambiente de alta incertidumbre.

Eric sugiere tratar a la empresa como una especie de laboratorio en el cual predomina una cultura de rápidas iteraciones, se desarrollan prototipos de productos en ciclos de desarrollo muy cortos y se premia la innovación de procesos. Esta cultura se enfoca en medir lo aprendido, en constantemente evaluar las reacciones de los clientes o usuarios a los cambios en los productos y a minimizar la planeación a su mínima expresión.

Me parece un enfoque sumamente interesante y estoy trabajando bastante absorber la parte de la teoría que reconcilia la startup como experimento con la necesidad de tener una estrategia y un rumbo a seguir. Este tema también se trata en el libro pero lo difícil acá es lograrlo aterrizar en cada una de las empresas en donde se trabaja.

Ya hoy empezamos la lectura del libro con todo el equipo de Interactúa y esperamos pronto empezar a aplicar todo esto a nuestro incierto pero muy prometedor entorno!

10 Tips para trabajar mejor y no trabajar más duro

Me encontré con este infographic muy bueno que detalla 10 puntos que te pueden ayudar a trabajar mejor y no solo trabajar más duro. Es cierto que todos en nuestra búsqueda de crecimiento y productividad cada vez damos mas esfuerzo. Ya hace un tiempo atrás escribí sobre que los resultados nos son lo mismo que el esfuerzo. Estoy convencido que estos 10 tips pueden mejorar los resultados de cualquiera considerablemente con tan solo aplicar un poco mas de esfuerzo. Esto incrementa la eficiencia.

Algunos de los puntos que mas me gustaron son:

  • Mantener un indicador de progreso de tareas y proyectos.
  • Lee algo que cuestione tu manera de pensar todos los días.
  • Para los problemas “difíciles” asegurate de dedicarles 30 – 60 minutos exclusivos cada día.
  • Si quedas atorado con algo, busca otra cosa que hacer y no dejes que eso interrumpa tu día.

El detalle de la infographic está buenisimo. Pueden darle click para ver la imagen en grande.

Work Hacks
From: BestMastersDegrees.com

Un esquema de reuniones que si funciona!

Conforme Interactúa ha ido creciendo los objetivos son cada vez más grandes, tenemos más proyectos y la velocidad con que debemos actuar se debe incrementar. Uno de los puntos que nos ha estado limitando es la habilidad de tener reuniones que sean eficientes y productivas. Esta semana estoy cambiando el esquema de reuniones semanales que estaremos teniendo y la agenda a utilizar en cada una de ellas.

Con el apoyo del libro Mastering the Rockefeller Habits: What You Must Do to Increase the Value of Your Growing Firm
y varios podcasts de Manager Tools he llegado a identificar un esquema que puede resultar muy eficiente para casi cualquier empresa:

El “Huddle” diario:

El propósito del Huddle diario es poder tomar ventaja de las tres herramientas mas poderosas que tiene un líder: presión de grupo, inteligencia colectiva y comunicación clara. El Huddle agiliza los tiempos requeridos para completar tareas, junta al equipo para resolver dudas y realizar consultas — mejora la comunicación y finalmente permite tomar ventaja de las oportunidades que cada miembro del equipo comparte durante la reunión.

Es importante que todas las personas de la empresa asistan al Huddle. No necesariamente todos están en el mismo Huddle pero si todos deben asistir a algún tipo de Huddle con algún equipo. Es decir, puede haber un Huddle del equipo de ventas, otro para el equipo ejecutivo y otro para el equipo de desarrollo. Para organizaciones no muy grandes se recomienda que todos estén en el mismo Huddle. Esto es lo que estamos haciendo en Interactúa hoy por hoy.

Es importante que la persona que lleva la reunión (no necesariamente el líder del equipo) mantenga la reunión fluida, ordenada, respete los tiempos de la agenda y le solicite a los participantes que quieran resolver algo que surgió durante la reunión, que lo hagan por aparte para no retrasar el Huddle. El Huddle se enfoca en identificar oportunidades y problemas. No en resolverlos! Eso se hace aparte.

La agenda:

Durante el Huddle se tratan tan solo 3 temas:

  1. ¿Que hay / que estás haciendo? Durante los primeros 2 – 5 minutos cada asistente tiene hasta 30 segundos para contarle al grupo en que está trabajando y que hay de nuevo. Esto permite que el equipo identifique conflictos, agendas cruzadas y oportunidades perdidas. Se habla de actividades específicas, reuniones, logros, situaciones extraordinarias con clientes, proveedores, etc.
  2. Reporte de métricas clave. 2 – 5 minutos. A continuación todo el equipo revisa la métrica diaria que utiliza la empresa para medir su progreso. Dependiendo de la empresa esto puede ser visitas a una página Web, cantidad de propuestas enviadas, ventas o precio de las acciones. En complemento a esta métrica se debe seleccionar una actividad / comportamiento de los miembros del equipo que se pueda medir diario. Deber ser algún tipo de comportamiento que se pueda medir como cuentas por pagar o tiempo requerido para firmar nuevos contratos. Se menciona el estado de de las métricas para del día anterior y la meta esperada para las métricas del día de la reunión.
  3. ¿Donde estás teniendo problemas? 2 – 5 minutos. Este es un punto muy importante. Cada asistente lista en donde está teniendo problemas. Se identifican los cuellos de botella que limitan al negocio y utilizar recursos en otro lugar es perdida de tiempo. Acá también se identifica quien no está haciendo su trabajo. Cualquier persona trabajando en algo de consecuencia para la empresa, se topará con problemas frecuentemente. Las personas que nunca reportan problemas, usualmente no están haciendo nada importante!

La Reunión Semanal:

La reunión semanal es principalmente un ejercicio estratégico orientado a tratar temas relevantes para la dirección de la empresa. No se tratan temas operativos del día a día ya que todos estos ya fueron tratados en el “Huddle diario”. La duración de esta reunión debe ser de 30  minutos para equipos operativos y de 1 hora si se cuenta con ejecutivos / directores de la empresa en la reunión. La agenda sugerida para esta importante reunión es:

  1. Los primeros 5 minutos de la reunión se deben utilizar para que todos los asistentes compartan una buena noticia con el equipo. Una vez mas, esto crea un ambiente positivo y enfoca a todos en las posibilidades. Si un miembro del equipo pasa varias semanas sin tener una noticia positiva (ya sea personal o laboral), el líder debe intervenir para ver si todo está bien.
  2. Los siguientes 10 minutos se enfocan en el análisis de números. Se hace un enfoque en los KPIs (Indicadores de Rendimiento Principales) que dan un indicio del verdadero rendimiento de la empresa. Se revisan los indicadores de productividad definidos para la empresa y los colaboradores presentes. Esta parte de la reunión requiere de apoyo gráfico ya que estos indicadores se deben poder “ver” para que todos internalicen las tendencias que se están experimentando en la empresa.
  3. Al terminar de revisar los números se procede a dedicar otros 10 minutos a la retroalimentación de los clientes y colaboradores de la empresa. Acá se deben identificar que situaciones están afectando a la empresa cada día. ¿que reportan los clientes? ¿que tiene preocupado al personal de la empresa? ¿que podemos mejorar a corto y mediano plazo?
  4. Luego de esto todo el equipo se enfoca en el tema que se desea resolver en el mes / trimestre. Un error que se comete muy a menudo en las reuniones semanales es tratar de cubrir todo todas las semanas. Esto causa que los temas mas importantes tan solo se traten de manera superficial. Es necesario que el equipo enfoque sus recursos y creatividad en resolver las situaciones grandes (Big Rocks) que afectan a la empresa. Lo mas importante de este punto es que se trate tan solo un tema!
  5. Los comentarios de cierre. La sesión se debe cerrar pidiendo a cada asistente que resuma la reunión con una frase de cierre o u impresión del estado de la empresa. Esto crea un cierre formal y asegura que todos tengan la oportunidad de decir algo relevante.   Permite que todos expresen lo que piensan y/o sienten.

Es idéal que esta reunión se de antes de una comida ya que al terminar todo pueden seguir debatiendo los temas en un ambiente informal. Es en este tipo de situación que las mejores ideas se dan y se logra un verdadero avance.