Manolo Alvarez: Blog

Claridad

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La claridad puede llegar a parecer algo ilusorio para un emprendedor. Llegar a tener claridad es algo muy difícil, especialmente si se está buscando dentro de el entorno empresarial. El emprendimiento naturalmente es confuso, desordenado y muy impredecible.

Incluso, muchas de las cosas que se asume que se entienden con claridad, rara vez se entienden a profundidad. ¿Por qué los clientes compran nuestros productos? ¿Quienes son los clientes que realmente queremos atender? ¿Por qué existe esta empresa? ¿Cómo están usando los clientes el producto? ¿Qué problema estamos resolviendo realmente?

La claridad duele, pero es la llave que abre todo lo demás. Duele por qué ver con claridad requiere un desprendimiento de cómo queremos que sean las cosas. Es la llave que abre todo lo demás por qué al ver con claridad nos acercamos a la realidad; al estar cerca de la realidad, podemos descifrar los principios básicos del juego y empezar a ganar.

Tener claridad permite cristalizar estrategias y ejecutar las tácticas con precisión. Entender de raíz los principios básicos de por qué algo funciona cómo funciona permite interactuar con ello de manera provechosa y tomar mejores decisiones.

La cantidad de tiempo y energía que se requieren para entender algo con total claridad y poderlo destilar hasta su esencia son significativos. Pero la recompensa es grande. Con claridad se sabe por qué. Con claridad desaparece la incertidumbre y se pueden predecir los efectos de las acciones que se van a tomar. Con claridad se pueden tomar mejores decisiones y lograr mejores resultados.

Buscar claridad en lo que se está haciendo es una de las mejores inversiones que un emprendedor puede hacer. Las recompensas son muy grandes y sin duda alguna no están limitadas solo al emprendimiento. Todo en la vida es mejor cuando hay claridad.

El último refugio

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La tentación de hacerlo siempre es muy grande. Su llamado es tan poderosos como el mítico cantar de las sirenas. Solo los más disciplinados y hábiles emprendedores pueden resistir sus encantos. Estoy hablando de el último refugio —bajar el precio.

La cantidad de opciones disponibles para lograr que un producto sea exitoso sin tener que bajar el precio es prácticamente infinita. Seguro, se necesita de creatividad, claridad de visión y mucho trabajo para lograrlo —pero siempre es posible. El que un producto se convierta en un “commodity” siempre es una elección.

“Lo malo de entrar en una competencia por precio es que podrías ganar”, dice constantemente Seth Godin. “Lo único peor que te podría pasar es que llegues en segundo lugar”. Y es cierto. Seguir el camino de competir por precio erosiona los márgenes y limita la capacidad construir mejores productos. Hay que tener mucho cuidado.

Aunque a veces puede parecer imposible, es mucho mejor seguir el camino que va cuesta arriba hacia la montaña. Luchar contra la gravedad y constantemente llegar a nuevas alturas de creación de valor siempre será la mejor opción a largo plazo para un emprendedor.

Encontrar la historia correcta que claramente articula el por qué existe un producto que es diez veces mejor que el de la competencia para atender a un grupo de personas que realmente lo necesitan es la fórmula del éxito. Si estos factores existen y están alineados, el mercado estará dispuesto a pagar un “premium” por hacer negocios con la empresa.

Si, este camino es difícil y requiere de mucho pensamiento y esfuerzo. Pero así es el trabajo del emprendedor. Es acá donde el fundador o CEO debe invertir la mayoría de su tiempo: En construir un producto que sea 10 veces mejor que el de la competencia y articular la historia que resuene con el mercado objetivo que ha identificado.

Hay mil maneras de competir sin importar qué tan agresiva sea la industria o mercado en donde sea está compitiendo. Bajar el precio siempre debe ser el último refugio del emprendedor.

OKRs 101

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Millones de personas —todas trabajando duro y con las mejores intenciones— invierten cientos de horas cada año en cumplir los objetivos de las empresas en donde trabajan. Aún así, estas empresas logran alcanzar menos de la mitad de los objetivos que se proponen.

La razón principal que causa esta disyuntiva es que las técnicas de gerencia más utilizadas no aseguran que la compañía enfoque todos sus esfuerzos en los mismos asuntos importantes a través de toda la organización. Cada quien jala por su propio lado.

Los OKRs1 son una metodología de gestión especialmente diseñada para alinear los esfuerzos de toda una organización hacia los asuntos más importantes para la compañía. Su creador fue Andy Grove de Intel y fue popularizada por John Doerr y Larry Page en Google.

Como el nombre lo dice, la metodología se enfoca en Objetivos y Resultados Clave.

Los objetivos son QUE es lo que se debe lograr; son significativos, concretos, y orientados a la acción. Idealmente son inspiracionales. Su implementación evita que el pensamiento y la ejecución sean difusas y vagas. Crean una visión de ejecución muy clara con la cual toda la organización se puede identificar.

Los resultados clave miden y monitorean COMO se va a lograr el objetivo. Para ser efectivos los resultados clave deben ser específicos y tienen que estar atados a una fecha. Los mejores resultados clave son agresivos y a la vez realistas; son medibles y verificables.

Se definen de tal manera que al terminar el período para su cumplimiento —usualmente un trimestre— se pueda dictaminar muy fácilmente si el resultado clave se cumplió no. Es por esto que un buen resultado clave tiene un número como parte central de su definición. El número elimina cualquier área gris acerca del cumplimiento; o se cumplió con el número o no se cumplió.

Mientras que los objetivos se definen a largo plazo para ser cumplidos en períodos de hasta una año o más, los resultados clave son dinámicos y van cambiando conforme se avanza con el trabajo. Si los resultados clave se completan, necesariamente se habrá cumplido con el objetivo. De lo contrario el objetivo y los resultados clave se definieron incorrectamente.

Al día de hoy la propuesta principal de la metodología OKR sigue tan vigente como en los 70s cuando Grove la creo. “Los OKRs traen a la superficie tus metas principales”, escribe Doerr en su libro Measure What Matters. “Son los conductores de los esfuerzos y la coordinación. Vinculan las diversas operaciones, trayendo propósito y unidad a toda la organización”.

  1. Objetivos y Resultados Clave por sus siglas en inglés Objetctives and Key Results ↩︎

La venta siempre se cierra

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Vender es una de las actividades más incómodas que un emprendedor va a afrontar. El corazón corre, las las mariposas revolotean en el estómago y el sudor frío se resbala por las manos; tan solo pensar en levantar el teléfono causa náuseas. Estos son sólo unos cuantos de los síntomas que se experimentan cuando se está empezando a vender.

La posibilidad del rechazo está siempre presente. La no compra de un cliente se interpreta como una desaprobación personal. La experiencia se vive a un nivel muy visceral. Por evitar estas sensaciones muy pocos llegan a desarrollar sus habilidades como vendedores y limitan seriamente su carrera.

Pero hay buenas noticias. No hay por qué temer. En realidad es imposible que no se dé la venta. Poniéndolo en términos positivos, siempre se va a dar la venta. Lo único que queda por definir es quién es el que va a vender y quien va a comprar.

Si se logra la venta, el vendedor es quien cerró. Logró su objetivo. Si no se logra la venta, el comprador es quien cerró la venta. ¿Cómo? Convenciendo al vendedor de por qué no le quizo comprar.

Moraleja de la historia, siempre se va a cerrar la venta. ¿Qué vas a hacer para ser el que vende y no el que compra? No aceptes no como respuesta.

Conversaciones difíciles

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Las conversaciones difíciles forman parte de la vida cotidiana. Regularmente todos las tenemos. Definitivamente tener estas conversaciones no es agradable, sino no tendría sentido que les adjuntemos el adjetivo de “difíciles”.

En los últimos días he estado pensando mucho en esto. ¿Qué es lo que hace que una conversación sea difícil? ¿De dónde vienen esos nervios y ansiedad que causan nudos en el estomago? ¿Qué diferencia una conversación normal de una difícil? ¿Cómo hacer para tener una buena conversación difícil?

Una conversación es difícil porque queremos dos cosas al mismo tiempo. Por ejemplo, una conversación es difícil cuando le queremos decir a alguien que su trabajo no está a nivel Y no queremos que nos vea cómo exigentes. Una conversación es difícil cuando le queremos decir a nuestra pareja que ya no queremos estar con él o ella Y queremos seguirles agradando. Cuando queremos decirle a alguien que ya no puede trabajar en la empresa Y queremos que nos sigan viendo como una “buena persona”, entonces tenemos una conversación difícil.

Pensemos un momento, al tener un solo objetivo con la conversación, el conflicto desaparece:

Lamento comunicarte que consistentemente no has dado los resultados para los que se te contrato en esta empresa, entonces ya no puedes trabajar acá.

Esta no es una conversación difícil. Es directa, simple y no tiene ambigüedad. No hay carga emocional. El mensaje es fácil de entender y se puede entregar de una manera compasiva y respetuosa. Está atada a un set de expectativas pre-existentes —los resultados esperados en el contrato de la persona—. Puede que sea algo incómoda, pero no es una conversación difícil.

El problema viene cuando se agrega complejidad y un segundo interés: ¿Cómo lo puedo despedir sin que se enoje conmigo? ¿Cómo lo digo para seguirle agregando? ¿Qué excusas puedo dar? Esto ya es una conversación difícil. La tensión viene de la necesidad de querer 2 cosas que en la realidad no pueden coexistir. Escoger solo una resuelve la situación.

Muchas de las conversaciones difíciles nacen por no operar dentro de una cultura con expectativas bien definidas. Al mismo tiempo, un buen porcentaje de estas conversaciones tienen que ver con exigirle más a alguien o pedir cambios de comportamiento. Esto no siempre tiene por qué ser así.

Si un entrenador le dice a su jugador de beisbol que está haciendo mal su movimiento y que debe accionar más con las caderas para batear la pelota más lejos, nadie se va a molestar. Esto no es una conversación difícil. ¿Por qué? Porque ambos quieren que el bateador batee más fuerte. Están de acuerdo en que los dos quieren mejorar. Esa es la cultura bajo la que están operando.

La otra razón por la cual las conversaciones son difíciles es por qué resulta más importante lo que los demás piensen de nosotros que lo que sabemos que tenemos que decir. Si hay algo que se debe decir, hay que decirlo. No puedes esperar decirlo y que los demás sigan actuando igual hacia ti. Especialmente si lo que se debe decir es importante.

Así que para reducir las conversaciones difíciles hay que tener una cultura con expectativa claras y darle prioridad a lo que se debe decir sobre la reacción de la otra persona. No se pueden tener las dos cosas.

Millones de incentivos

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Cuando una empresa crece, los negocios y las relaciones que se deben manejar se vuelven más complejas. Así es. Tan solo es una verdad que se puede encontrar en la naturaleza. Mayor tamaño ➡️ mas complejidad.

El crecimiento de un negocio usualmente —aunque no siempre es así— se ve acompañado de un crecimiento en “head count”1.La cantidad total de personas que trabajan para una empresa.; también la cantidad de clientes que se atienden aumenta. El tamaño y el número de proveedores que se requieren para satisfacer las necesidades del mercado incrementa. En dos platos, al crecer se involucran exponencialmente más personas.

Cada persona es su propio mundo y las situaciones económicas con que cada uno debe lidiar son únicas. A las situaciones económicas les debemos agregar el componente emocional. No se puede olvidar que la relación del ser humano con el dinero es extremadamente emocional.

En los negocios —fuente principal de ingresos de todos los involucrados— los incentivos son extremadamente fuertes. Las emociones que se experimentan pueden llegar a ser muy intensas; el desempeño profesional determina el bienestar económico de las personas y sus familias.

En este mundo no se puede llegar muy lejos sin entender los incentivos de las personas con que se está trabajando. Ya sea que estas personas estén en tu equipo o en el equipo de alguien más, si no tienes claro sus incentivos, no lograrás mayor avance.

Una de las barreras más grandes para poder descubrir los incentivos de otras personas es que asumimos que lo demás tienen exactamente los mismos incentivos que nosotros. Esto no es cierto. Cada persona tiene sus propios incentivos. Cada persona es un mundo.

Para tener más éxito, empieza por entender los incentivos de todos los involucrados. ¿Que los motiva? ¿Realmente van detrás de lo que crees que están buscando o quieren algo más? ¿Que es lo que los mueve? Entiende por qué realmente están haciendo lo que están haciendo y recuerda que rara vez tendrán los mismos incentivos que tú.

Referencias

Referencias
↩1 La cantidad total de personas que trabajan para una empresa.

Matrimonio y mercadeo

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El gran Seth Godin cuenta una gran historia en su libro “Permission based marketing” en la cual compara el mercadeo y el matrimonio.

La historia va algo así.

Se dice que hay principalmente dos maneras de conseguir pareja con quien casarse. Una de ellas es la mas tradicional con la que la mayoría de nosotros nos sentimos más familiarizados y la otra, aunque resulta algo extraña, también existe como opción.

La opción tradicional consiste en primero conocer a una persona con la cual hay una atracción inicial mutua. Para efectos de la historia digamos que se conocen en un bar. Si después de la primer cita ambos consideran que vale la pena seguir desarrollando la relación, se volverán a ver.

Con el paso del tiempo, gracias a la comunicación constate y sincera acerca de temas relevantes, la confianza crecerá en la relación. El permiso de aprender más acerca de la otra persona cada vez será mayor por la confianza y la comunicación. La relación se va estrechando hasta que finalmente después de algún tiempo llega el matrimonio.

La segunda y no tan popular opción de conseguir pareja para matrimonio es bastante más simple y también empieza en el tradicional bar.

Imaginen a este hombre que entra al bar y escoge la primer mujer que ve al azar, se le acerca y le dice “¿te quieres casar conmigo?” Si bien le va, la respuesta será un rotundo “no”. Inmediatamente se da la vuelta hacia la siguiente mujer que ve y repite la pregunta. Otro no. La siguiente. No. Y así cien veces cada noche hasta que después de miles de intentos llega el día en que alguien, sin nadie saber por qué, le dice que si. Tenemos boda!

“Hay dos maneras de de casarse y hay dos maneras de mercadear”, escribe Seth en el libro. El mensaje principal es que se puede desarrollar una relación basada en permiso y confianza con una audiencia a través de la entrega de una serie de mensajes personales, anticipados y relevantes. A esto Seth le llama “mercadeo basado en permiso”.

Las demás maneras de mercadear se pueden comparar con la segunda forma que vimos para conseguir matrimonio. A estas típicamente se le conoce como Spam.

Tonos de Gris

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El emprendimiento es una montaña rusa de emociones que puede hacer que hasta el más valiente se quiera bajar llorando. En los negocios nada es definitivo, todo tiene distintos matices. Suena bastante parecido al juego de la vida, ¿no?

En más de 25 años de estar emprendiendo —todos ellos en el área de tecnología— he aprendido mucho. Que funciona, que no funciona, como comportarse en que situaciones, que hacer, que NO hacer, etc. ¿Saben qué es lo más importante que he aprendido en todo este tiempo?

Lo más importante que he aprendido es que tanto la vida como los negocios se deben experimentar en tonos de gris. Nunca en blanco y negro, como tanto nos gusta hacerlo a la gran mayoría de personas.

Blanco y negro se refiere a que lo que está en discusión tiene que ser extremadamente bueno o terriblemente malo. Algunos ejemplos son: “Esto nos va a llevara la bancarrota o esto nos va a llevar al siguiente nivel exponencial de facturación”, “Todos en mi familia están dispuestos a dar su vida por mi por tanto que me quieren o todos en esta casa darían lo que sea por qué yo me fuera de aquí”, “Este cliente nos va a comprar 100% de sus pedidos solo a nosotros o este cliente nunca más volverá a hacer negocios con nosotros.” Este tipo de cosas.

Como se hace evidente al leer estos ejemplos un tanto dramáticos, casi nada en el mundo real es así de extremo. La mayoría de situaciones usualmente caen dentro de los límites extremos que creamos en nuestra imaginación.

Por ejemplo, un evento externo a la empresa puede ser que reduzca o aumente la facturación. La probabilidad de que un evento inmediatamente vaya a destruir una empresa —fuera de situaciones excepcionales como esta del Covid–19— es relativamente baja. Lo mismo sucede con el enunciado de llegar al siguiente nivel de facturación exponencial de un día al otro. Es muy poco probable que esto suceda debido a un solo evento.

Aunque mucho de esto se comprende a nivel intelectual, ustedes eran los primeros en decirme que no me equivoco al decirles que no se siente así. Muchos de estos eventos se sienten como de vida o muerte o, para volver a la analogía, los experimentamos en blanco y negro.

Y es acá en donde entran los tonos de gris. Todo lo que ocurre, tanto en la vida como en los negocios, inclina un poco la balanza. Rara vez algo es 100% determinante. Es por esto que el enfoque siempre debe estar en poco a poco mover la aguja hacia dónde se quiere llegar.

Cuando algo en contra ocurre nunca es el fin del mundo. Cuando el viento sopla a tu favor tampoco quiere decir que ya has llegado. Tan solo quiere decir que la tonalidad de la situación ha cambiado. Ajusta tus planes de acuerdo. Aprende a ver los distintos tonos de gris.

¿Quién da el primer paso?

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Hay situaciones complejas que se dan en todos los momentos de la vida. Estas van desde los pequeños problemas en que se meten los niños con sus travesuras hasta las terribles encrucijadas de vida o muerte que a veces nos tocan vivir cuando somos adultos.

No importa que tanto las tratemos de evitar, estas situaciones se estarán presentando una y otra vez a la puerta de nuestras vidas. Son parte de estar vivos.

Rara vez estas situaciones pueden ser resueltas por una sola persona a la vez. Usualmente la resolución de algo así requiere de colaboración. Y la colaboración a su vez requiere de alguien que empiece a tomar acción.

En realidad lo que muchas veces pasa es que cuando algo así está ocurriendo y varias personas están involucradas, muchos optan por esconderse detrás del el anonimato de la muchedumbre y esperar que alguien más resuelva la situación.

El problema de esta manera de operar es que se crea una carrera para ser el ultimo en actuar. Nadie quiere hacer nada mientras todos esperan a que alguien más tome cartas en el asunto.

Está claro que pensar así detiene considerablemente la resolución de problemas y limita las posibilidades de encontrar una pronta solución.

El otro lado de la moneda es estar dispuesto a dar el primer paso, siempre. Es dejar de sentarse para esperar a ver quién va a ser el valiente que va a levantar la mano de primero. Es decir “yo” cuándo se necesita.

Quienes hayan visto o leído el libro de el “Señor de los anillos” podrán recordar la escena cuando la comunidad del anillo se está formando en Rivendel. Todos están en una gran discusión inútil sobre quién debiera llevar el anillo a Mordor hasta que Frodo con gran humildad y miedo en su rostro dice “yo lo llevaré”. A esto es lo que me refiero con decir “yo”.

Dejemos por un lado el miedo, la flojera y las ganas de pasar desapercibidos. Cambiemos todo esto por el poder de tomar acción, ser protagonistas en nuestras propias vidas y hacer todo lo que se pueda dentro de nuestro rango de acción.

La proxima vez que no esté claro quién va a dar el primer paso, recuerda que la respuesta correcta siempre es “yo”.

Prohibidos los niñeros

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La función principal de un líder de equipo —prefiero ese término a el de gerente— es guiar y verificar el trabajo de su equipo. El líder debe tomar las decisiones difíciles y definir los estándares que el equipo debe cumplir.

Cualquier evaluación objetiva de un líder de equipo se debe hacer en base a 2 criterios, y 2 criterios nada más:

  1. ¿El equipo de el líder está logrando los objetivos que la empresa necesita?
  2. ¿El líder está logrando retener a el personal que conforma su equipo?

El primer punto es obvio. Si el equipo de un líder no está logrando los objetivos que la empresa necesita, el líder no está dando los resultados esperados.

El segundo punto está diseñado para lograr un cumplimiento de objetivos que sea sostenible en el tiempo. De nada sirve estar cumpliendo los objetivos hoy sí se está desmotivando tanto a la gente que mañana se van a querer ir. Debe existir un balance.

Ahora que ya dimos un repaso a lo que un buen líder de equipo debe hacer, podemos pasar a hablar del rol del líder en un ambiente de trabajo remoto.

Uno de los más fuertes argumentos que hay en contra del trabajo remoto es que las personas van a ser menos productivas. Se argumenta que la calidad de el trabajo va a ser inferior por la falta de constante supervisión. Prohibidos los niñeros.

Si la función principal de un líder se limita a guiar y verificar el trabajo de su equipo, entonces su equipo debe producir trabajo de calidad y ser productivo SIN la necesidad de constante supervisión. Ya sea que el equipo esté trabajando en la oficina o remoto. Eso da igual.

La función de un líder NO es estar detrás de su equipo como el papá que está detrás del niño que no quiere hacer sus tareas en cuarentena —¿alguien se puede relacionar? Si este fuera el caso el último de los problemas que hay es el trabajo remoto. Existe un problema más profundo que solucionar.

Por favor, dejemos de culpar al trabajo remoto. Reconozcamos que para qué una organización sea eficiente los equipos deben de producir resultados sin supervisión constante. No importa en dónde estén trabajando.

Prohibidos los niñeros…