Los dos modelos principales de expansión para los productos SAAS

Los clientes de un servicio SAAS lo utilizan frecuentemente. Idealmente, con cada día que pasa los usuarios obtienen un mayor valor de la herramienta que han comprado. A este fenómeno se le conoce como expansión del producto.

Comercialmente la expansión exitosa de un producto se traduce en mayor facturación gracias a la venta de más licencias, más usuarios, mayor uso del servicio, adopción de nuevas funcionalidades y la capacidad de comandar precios más altos.

Existen varios modelos de expansión comúnmente utilizados para crecer un producto SAAS. Es extremadamente importante entender cómo los usuarios utilizan el servicio pues de ahí nace el modelo de expansión y el crecimiento de la facturación.

A continuación describiré dos de los principales modelos de expansión siendo utilizados hoy.

Blueprints for a SAAS Sales Organization, Book 2, página 36

Modelo 1: Servicio de aplicación

Esta es una aplicación SAAS tal y como lo puede ser un servicio para intercambiar archivos o alguna herramienta de comunicación. Usualmente tienen precios bajos y se pagan por medio de una subscripción mensual.

Conforme el servicio crece y gana tracción su crecimiento se torna exponencial debido a los efectos de red que puede generar. Las características principales de este modelo son:

  • Es fácil de vender
  • No es crítico para la operación del negocio
  • Migra hacia o fuera de él es fácil
  • La integración inicial es muy fácil DIY (Do It Yourself)
  • Mucha de la expansión del modelo viene de las ventas generadas por referencias personales de los mismos usuarios

Modelo 2: Servicio de plataforma

Un servicio de plataforma es un software empresarial como lo puede ser en CRM o un ERP. Usualmente se compran por medio de contratos anuales que incluyen el soporte. Este modelo tiene las siguientes características:

  • La venta inicial es compleja
  • El software es crítico para la operación de el negocio y migrar a él o fuera de él es algo muy difícil.
  • Requiere de integraciones sofisticadas y el involucramiento de ingenieros en el proceso de venta
  • El crecimiento está limitado a mejorar un poco los precios de renovación y lograr cobrar más al ofrecer nuevas funcionalidades (paquetes Premium)
  • El vendedor se debe enfocar mucho en prevenir el churn y lograr las renovaciones anuales

Estos son tan solo dos de todos los modelos que están en uso en este momento. Existen muchos modelos más pero la gran mayoría de productos utilizan uno de estos dos.

Es importante entender en cual de estos dos modelos cae tu producto. De esto se derivarán muchas decisiones de precio y operativas.

Muchas veces existirá la fuerte tentación de querer agarrar componentes de un modelo y del otro para así crear un modelo híbrido.

Esta es una terrible idea que no funciona. Si después de leer esto crees que tu servicio está tratando de servir a ambos modelos debes escoger uno solo de inmediato.

Precio: Cómo se cobra es más importante que cuánto cuesta

Nos guste o no, el modelo de monetización que se define para un servicio es más importante que el precio que se le asigne. Es decir, cómo se cobra es más importante que cuánto cuesta.

Para resaltar el punto les quiero contar una historia de la empresa de llantas francesa Michelin. A principios de los 2,000 Michelin se encontró con un problema. La competencia de los fabricantes de llantas japoneses y coreanos les estaban poniendo mucha presión. Estaban perdiendo mercado debido a los bajos precios que estaban dándose en el mercado.

Tanta era la presión que el presidente de la empresa le asignó a su equipo de innovación la creación de un nuevo producto que superará por mucho a la competencia. Esta era la consigna más importante de la empresa. Y así fue, el equipo se puso a trabajar durante varios años hasta que lograron producir unas nuevas llantas que duraban 20% más que cualquier otra llanta antes fabricada.

Y la empresa festejó este gran logro tecnológico. Pero solo por unos cuantos días. Muy pronto se dieron cuenta que estas llantas que duraban tanto lo único que iban a hacer era hacer que los clientes compraran llantas con una frecuencia aproximadamente 20% menor. Al ofrecer llantas de mayor duración los clientes iban a tener que cambiar de llantas menos seguido. Aunque las lograran vender un poco más caro, la baja en cantidad de ventas siempre superaría el incremente de ganancia por llanta. ¿Qué hacer?

Ya lo dije al principio. Como se cobra es más importante que cuánto se cobra. La cosa es que alguien adentro de Michelin tuvo la brillante idea de cobrar por kilómetro recorrido con las llantas en lugar de cobrar por el derecho de adquirir un pedazo de hule de Michelin. ¡Genial! Mientras más camina el cliente con la llanta, más paga. Y con una llanta que dura 20% más que la de la competencia hay un 20% más de kilómetros a monetizar antes de que Michelin tenga que poner una llanta nueva.

Digámoslo todos juntos una vez más: Como cobras es más importante que cuánto cuesta.

Otra manera de definir lo que es el presupuesto corporativo

Los presupuestos de empresa han existido por siempre. Estoy seguro de que hay mil y una definiciones de lo que es un presupuesto corporativo y que la gran mayoría de gerentes y emprendedores los entienden como el estimado de sus resultados financieros para el año que viene.

Hoy estuve haciendo algo de investigación al respecto y pensé mucho en el tema. Sintetizando un poco todo lo que encontré en Internet y lo que estuve pensando llegué a una muy interesante manera de conceptualizar lo que es un presupuesto corporativo:

“Para lograr sus metas una empresa debe poder expresar su estrategia de una manera medible y cuantificable, esto es lo que hace el presupuesto corporativo.”

Deben recordar que mi “background” es en ingeniería en sistemas y no finanzas así que puede ser que esté proponiendo disparates por acá pero creo que esta es una manera muy sensata de verlo.

El presupuesto es el resultado de lo que la gerencia considera que se puede lograr en base a una estrategia definida. He ahí de donde salen las metas de la empresa. En otras palabras, el presupuesto es la expresión medible y cuantificable de lo que gerencia cree que una estrategia puede llegar a lograr.

Antes es mejor que después

Hace unos minutos estaba revisando las actualizaciones en mi teléfono. ¿Qué vi en la página principal del App Store? “Black Widow ya disponible en Disney Premiere Access. ¿Quieres abrir la aplicación?”

Sin tener acceso a los números de Disney tengo la leve sospecha de que cientos de miles de personas van a pagar los $30 en Estados Unidos ($13 en Guatemala) para ver la película en primicia a partir de hoy, 9 de Julio. La película estará disponible para todos los suscriptores de Disney sin este pago adicional después el 25 de Agosto del 2021. 6 semanas después.

¿Porque creo que tantas personas van a pagar extra para ver la película en primicia? Porque yo mismo estoy en el borde de hacerlo. Ver que hay algo que quieres y que está a tu alcance, justo ahí, a un click de distancia, es muy tentador. Y muchas veces pagamos para tenerlo.

Los seres humanos nos contamos historias acerca de todo y son estas historias las que determinan lo que hacemos. Tener algo exclusivo sé siente mejor que tener algo que todos pueden tener. Tener acceso a algo antes que los demás nos permite contarnos historias acerca de nosotros mismos que nos hacen sentirnos bien.

Esta es una realidad innegable y es algo que como emprendedores tenemos que tener muy presente. La sensación de exclusividad e inmediatez que podamos ofrecerle a nuestros clientes o usuarios es un diferenciado muy importante. Si queremos acelerar el crecimiento de nuestras empresas debemos recordar la lección que hoy nos está dando Black Widow: antes es mejor que después.

Actualización: Le fue bien el fin de semana a la película.

Shares of Disney, meanwhile, outperformed every other stock in the Dow, climbing more than 4% after the company’s spy thriller Black Widow set a pandemic record with movie-theater earnings of $80 million and streaming earnings of $60 million over the weekend.

— Forbes

La diferencia entre modelo de negocio y estrategia

Corriendo el riesgo de estar sobre simplificando las cosas podemos decir que:

Estrategia es la explicación de cómo una empresa logrará ser mejor que sus competidores.

Modelo de negocio es la descripción de cómo opera un negocio.

En mi experiencia ambos conceptos se usan muchas veces de manera intercambiable. Muchísimas de las personas y empresas con qué he trabajado consideran que su modelo de negocio ES su estrategia. Esto no es del todo correcto.

Volviendo a las definiciones de arriba nos damos cuenta que el modelo de negocio es una parte de la estrategia, es decir, que la estrategia contiene al plan de negocio.

Una estrategia, adicionalmente al plan de negocio incluye una serie de objetivos que la empresa quiere alcanzar, los valores con que esos objetivos se pretenden alcanzar y un conjunto de decisiones tomadas en base a diversos análisis competitivos que se deben realizar.

El modelo de negocio describe en detalle cómo debe operar una empresa para ser lo más eficiente posible. Es necesario que el modelo de negocio esté alineado con los objetivos, valores y decisiones incluidas en la estreñía de la empresa. De lo contrario habrá mucha fricción debido a la desalineación entre el modelo de negocio y la estrategia.

De acuerdo a la metodología Business Model Canvas de Alexander Osterwalder el modelo de negocio define los siguientes elementos clave de la operación de una empresa:

  • Segmentos de clientes
  • Propuesta de valor
  • Canales
  • Relaciones con clientes
  • Fuentes de ingreso
  • Recursos clave
  • Actividades clave
  • Alianzas estratégicas
  • Estructura de costos

Recuerda, el modelo de negocio es una parte muy importante de tu estrategia pero no lo es todo. Tu estrategia es tu modelo de negocio tus objetivos tus valores las decisiones que tomes respecto a como vas a competir.

El problema dificil

Ayer fui a almorzar con unos de mis socios. Estamos iterando sobre varias ideas que tenemos para la siguiente propuesta de valor que queremos llevar al mercado. Una de las preguntas que estuvimos contemplando durante la comida fue ¿Para qué somos realmente buenos? Después de algunos momentos de estar pensando ambos llegamos a la misma conclusión, somos muy buenos para resolver los problemas más complicados que tienen nuestros clientes.

Después de llegar a esta conclusión seguimos conversando de varios temas más pero esta idea de que encontramos y resolvemos los problemas más complicados se quedó dando vueltas en mi cabeza. Mientras más lo pienso más convencido estoy de qué es cierto. Mucho de el éxito que ha tenido el software de comunicación que hemos construido se debe a que siempre hemos logrado identificar y resolver los problemas más complejos de nuestros clientes.

Creo que una empresa que realmente quiere tener éxito debe siempre buscar resolver los problemas más difíciles que encuentre. Los problemas fáciles ya fueron resueltos y no requieren de mayor innovación y/o talento. Dedicarse a resolver problemas fáciles implica que una empresa tendrá mucha más competencia y menos barreras de entrada y salida en su modelo de negocio. Después de todo, hay más empresas que pueden resolver problemas fáciles que empresas que pueden resolver los problemas más difíciles.

También creo, como escribí ayer, que todos estamos dispuestos a pagar más por algo que realmente queremos y valoramos. Resolver un problema complejo cumple con esta afirmación. Las empresas que busquemos y resolvamos de eficientemente los problemas más complicados del mercado seremos las más rentables y exitosas.

El problema difícil es la estrella guía que apunta hacia dónde debe dirigir una empresa sus esfuerzos. Nunca debe ser algo que se busque evitar o peor aún, algo que ignorar. Un problema difícil es una oportunidad escondida que está esperando que una empresa audaz la tome por los cuernos y la utilice para diferenciarse en el mercado.

¿Cómo vamos pagar?

Durante los últimos días ha habido mucha controversia acerca de las nuevas políticas de privacidad de Whatsapp. Mas allá del ruido mediático que esto ha causado, creo que muy poco va a cambiar. Algunas personas dejarán de usar el servicio. Estimo que esto será un porcentaje muy bajo de la base total de usuarios. El resto seguirá utilizándolo normalmente.

En mi grupo específico de contactos les puedo afirmar que solo 2 de ellos me han contactado por un aplicación alterna. El resto de mis contactos, a pesar de que muchos han bajado alguna otra aplicación, sigue utilizando Whatsapp habitualmente a pesar de haberse quejado fuertemente de los cambios.

Todo en este mundo se tiene que pagar de una manera u otra —siempre. En el mundo del internet y la tecnología nos hemos acostumbrado a pagar o con nuestra atención o con nuestros datos personales pero ya no con dinero. Nos quejamos si una aplicación cuesta más de $1.99 y decimos que es una desconsideración cobrar taaanto por un aplicación que nos simplifica grandemente la vida. Queremos que todo sea gratis y que funcione impecablemente.

Si queremos aplicaciones privadas de comunicación que funcionen bien tendremos que pagar por ellas —con dinero esta vez. Es absurdo pensar que llegará una solución gratuita y de calidad que no necesite minar nuestros datos privados para ser sostenible en el tiempo. Esto simplemente no ocurrirá.

Estoy seguro que este asunto de las herramientas de comunicación se estabiliza pronto. Lo que aún no sé es como la mayoría de las personas decidirá que quiere pagar el privilegio de tener estas maravillosas aplicaciones a su disposición: con sus datos privados o con su dinero. Esto determinará el tipo de solución que prevalecerá.

Por el momento pareciera ser que la mayoría querrá pagar con sus datos privados y parece ser que Whatsapp ya lo sabía desde hace tiempo atrás.

La mentira de la sobre población

Ayer volé durante 7 horas sobre Sudamérica. La mayor parte del vuelo el clima estuvo despejado. Los maravillosos Andes, mucha selva, planicie, de todo un poco. La mayor parte del terreno está deshabitada. La extensión de terreno que simplemente está deshabitada es impresionante. No puedo calcular un número de cuanto terreno es.

Y aunque debo reconocer que pare del terreno puede que realmente sea inhabitable, estoy convencido que mucho de este terreno, de alguna manera u otra, puede ser utilizado para vivienda, desarrollo urbano, etc.

Creo que no es lo mismo decir que hay sobre población y que “ya no cabemos” a decir que no hemos encontrado como habitar una gran parte del planeta y que nuestros modelos de negocio y tecnología aún han evolucionado para tomar ventaja de todo lo que el planeta nos ofrece.

4 puntos para construir un buen modelo de negocio

Es clave para cualquier emprendendor poder definir un buen modelo de negocio para su proyecto. El concepto de modelo de negocio se usa a distra y siniestra. Existen libros y libros acerca del tema. Hay una cantidad infinita de literatura l respecto. ¿Por dinde emmpezar? Al final del día el concepto principal del modelo de negocio no es  tan complicado:

“Un modelo de negocios es una representación de como un negocio crea y entrega valor, tanto para sus clientes como la misma compañía. Claro, la noción de como se crea y entrega el valor es fundamental, pero al mismo tiempo es difícil encontrar un negocio que  pueda articularlo de una manera clara y concisa.”

Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal

Y está compuesto por estos 3 elementos:

  1. Todo inicia con una fuerte propuesta de valor para los clientes, un producto o servicio que ayuda a los clientes a lograr cumplir la tarea que están tratando de resolver de una manera mas efectiva, conveniente o económica. Es el resumen de como la empresa crea valor para un grupo específico de clientes a un precio determinado.
  2. La fórmula de utilidad define la manera en que la empresa capturará el valor para si misma y sus accionistas en la forma de utilidades. Usualmente requiere de complejos cálculos financieros que giran alrededor de las 4 variables elementales de generación de utilidades: modelo de “revenue”, estructura de costos, margen unitario deseado y velocidad de recursos disponibles.
  3. Los medios por los cuales la empresa entrega su producto o servicio. Usualmente esto se divide en dos sub-elementos que son recursos clave y procesos principales.

La idea principal que siempre se debe tener en mente al momento de empezar un modelo de negocio es que los clientes realmente no compran productos, ellos los contratan para que realicen una tarea en particular.

El modelo de negocio que permitió a Apple reventar el App Store

Es muy interesante ver como el App Store de Apple reventó. La cantidad de aplicaciones ahí disponibles, la calidad de las mismas y el monto de dinero que ahí se factura no tiene precedentes. ¿Que factores tiene el modelo de negocio que permitieron tan buenos resultados?

Veo 2 principales. El mas importante gira alrededor de el hecho de que la plataforma de distribución que se construyó antes de tener el App Store (el Iphone) es muy buena. Todos los usuarios finales la quieren usar y las herramientas disponibles para los desarrolladores son muy poderosas y fáciles de usar. Es decir, el alcance y la calidad de la plataforma de distribución son muy fuertes.

Segundo, el incentivo para que los desarrolladores pusieran sus aplicaciones ahí y le dedicaran tiempo a desarrollar para la plataforma es muy alto (70% de los ingresos van para los desarrolladores). Es decir, se buscó multiplicar volumen a cambio de obtener un revenue share grande por cada desarrolladorSe le permitió al “partner” (tercero) hacer un muy buen negocio.

Estos dos cambios en el modelo parecen ser muy sutiles pero son muy poderosos. Sin importar en que industria estés ten muy presentes estos conceptos básicos para siempre ver alternativas de como pudieras tener un mejor modelo de negocio que genere mas. Ya lo vemos funcionando en otras industrias así que por qué no probarlo!