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Categoría: gerencia

Las razones porque jugamos (el camino a empresas más productivas)

Las personas jugamos juegos para ganar. Nos gusta jugar cuando conocemos las reglas del juego y sabemos cómo va el marcador. Cuando una de estas dos cosas hace falta, el juego pierde su razón de ser. Cuando no sabemos cómo va el marcador o no entendemos qué es lo que podemos hacer o no para ganar, perdemos el interés.

Este entendimiento de por qué nos gusta jugar es una herramienta muy útil en el ámbito empresarial. Después de todo, los trabajos son muy parecidos a los juegos. En algunos aspectos son prácticamente idénticos pero esa es una discusión para otro día.

Así que, si los juegos y el trabajo son tan similares, ¿Cómo podemos utilizar lo que nos gusta de jugar para mejorar el desempeño laboral de las personas en el trabajo?

Analicemos una por una.

1. Conocer las reglas.

Cuando alguien conoce claramente todas las reglas, pierde el miedo de infringirlas y por ignorancia ser penalizado. En el mundo laboral esta penalización puede significar la pena máxima, un despido.

Cuando las personas sienten este tipo de miedo se limitan y dejan de tomar riesgos calculados. Se cierran y se rehusan a empujar los límites de su capacidad. No lo pueden dar todo porque tienen temor de romper una regla que pudieran desconocer. La productividad y creatividad de todos se ve mermada.

2. Saber cómo va el marcador.

Para que un marcador sea efectivo se debe tener muy claro cómo se calculan los puntos del juego que se está jugando. De nuevo, en el mundo laboral, esto se traduce a saber exactamente qué se espera de cada individuo y su puesto de trabajo. Si una persona no sabe cómo se le está midiendo y que se espera de ella, no sabe cómo anotar. Le resulta imposible ganar.

Todos queremos saber qué tan bien los estamos haciendo y qué tenemos que hacer para mejorar. Estos son los elementos esenciales que eventualmente nos llevan a querer seguir jugando y eventualmente ganar.

Si no tenemos un marcador visible, preciso y claro de cómo va el juego, el juego se convierte en una simple chamusca y todos los que están participando se dejan de esforzar.

Así nadie puede ganar.

Cuando las cosas cambian (berrinches empresariales)

El entorno en el que las empresas operan constantemente cambia. Esto es cierto hoy más que nunca. Es por esta razón que es tan importante detenernos un momento y reflexionar sobre cuales son las posibles posturas que una empresa puede tomar cuando algo cambia.

Es prudente empezar el ejercicio listando algunos de los cambios de entorno más comunes con los que las empresa deben lidiar:

  • Un producto nuevo se lanza al mercado
  • Se inician operaciones en una nueva región
  • Se introduce un producto existente a un nuevo mercado
  • La empresa embarca en una nueva dirección estratégica
  • Nace un nuevo competidor en el mercado
  • etc.

Todos estos son cambios que requieren una reconfiguración interna de cómo se hacen las cosas en una empresa. Es posible que se requiera de nuevo personal, procesos actualizados, nuevos indicadores y otro sin fin de ajustes de fondo para que la empresa pueda tener éxito en el nuevo entorno en el que ahora debe operar.

La primer reacción que muchos de los líderes dentro de las empresas tienen al momento de afrontar un cambio de esta naturaleza es culpar al nuevo entorno. En el momento en que las cosas dejan de funcionar adentro, aparece el villano favorito de los ejecutivos modernos: el cambio que se está dando afuera.

Con esto me refiero a que cuando las cosas cambian, muy pocos líderes se sientan a evaluar cómo están haciendo las cosas adentro y se aferran a la terca postura de que el problema está afuera. “Los clientes no debieran exigir tanta calidad”, “El proveedor debiera darnos mejor calidad”, “Nuestros costos de materia prima debieran ser más bajos”, “El competidor no puede estar vendiendo tan barato”, “El ritmo al que nos piden mejoras al producto no debiera ser tan intenso”, etc.

Cuando las cosas cambian, estas posturas no sirven de nada. Tan solo son berrinches de adultos que nunca se debieran dar en un ambiente profesional. No aportan nada y son un reflejo de la falta de responsabilidad que existe en nuestra sociedad.

Cuando las cosas cambian se debe reconocer que la única manera de lidiar con ellas es cambiar nuestra interacción con el nuevo entorno que nos rodea. Desear que las cosas no hubieran cambiado y pretender que de alguna manera siguen siendo como eran antes es cometer suicidio empresarial.

La alternativa es preguntar ¿Qué debemos cambiar para operar exitosamente en este nuevo entorno? Para interactuar de manera positiva con este tipo de pregunta primero se debe aceptar, de todo corazón, que las cosas ya cambiaron y que ahora son como son.

La postura exigente de los clientes es la que es. La calidad que ofrece el proveedor es la que es. El precio del competidor es el que es. Nada de esto es el problema. El problema es que la manera en que se está operando internamente ya no es relevante en el nuevo entorno en el que se está operando hoy.

La única manera de sobrevivir cuando las cosas cambian es cambiando con ellas.

Compromisos visibles

Cada cita, llamada o reunión que agendamos es un compromiso. Consideramos que algunos de ellos son más importantes que otros. Es por esto que algunas reuniones simplemente se nos olvidan y otras no. Lo único que aquí es innegable es que los compromisos que son visibles son los únicos que tienen oportunidad de cumplirse.

Tener algo presente es garantía de que al menos se intentará hacer algo por cumplirlo. Ojos que no ven, corazón que no siente. Aquello que no podemos ver no puede obtener nuestra atención. Lo que no tiene nuestra atención, no sucede.

No importa el método, tecnología o proceso que se escoja utilizar pero por favor, más de algo hay que usar para darle constante visibilidad a nuestros compromisos. De lo contrario estos compromisos no serán más que cartas al viento que nadie jamás llegará a leer.

Los compromisos visibles se hacen realidad. Los compromisos visibles hacen que nos sintamos dueños de ellos y de su cumplimiento. Los compromisos visibles nos ponen presión. Los compromisos visibles nos recuerdan qué ahí están. Los compromisos visibles mueven los proyectos hacia adelante.

Los compromisos visibles son el único tipo de compromiso que en realidad existe. Todo lo demás son puros deseos sin oportunidad de jamás volverse realidad.

Saber qué hacer no es suficiente para terminar ese proyecto que no termina

Sí, sí, sí, ya sé qué hacer. No me molesten. Ya me pongo a trabajar en ello y lo hago. A todos nos pasa. Ya sabemos qué es lo que que hay qué hacer pero no hay manera que movamos el proyecto hacia adelante. ¿Por qué es que pasa esto?

Porque saber qué hay que hacer no es suficiente. Claro, para poder ejecutar un proyecto es necesario saber qué hay que hacer, sino estamos perdidos. Pero el verdadero secreto está en entender qué es lo que en detalle implica hacer todo lo que hay que hacer.

En disectar cada objetivo en tareas claras y alcanzables. En encontrar las métricas específicas que permitirán “trackear” el progreso que se está logrando sobre cada objetivo. En identificar las relaciones que hay entre una tarea y otra. En transmitir una visión muy clara de por qué la compleción del proyecto es tan importante para la organización. En tener toda la información acerca del proyecto centralizada y visible para todos, todo el tiempo. En fomentar un ritmo de reportería sano y energizante. En asegurarse que cada tarea en la que se está trabajando está alineada con el objetivo que se está persiguiendo. En ordenar y agrupar las tareas de una manera secuencial que le haga sentido a todos. En alocar los recursos de una manera eficiente. En cuestionar si el trabajo que se está haciendo es el más eficiente posible. Etc.

Acá podría seguir al infinito y más allá agregando todo lo que tengo en mente que se requiere para cerrar un proyecto. Pero no vale la pena seguir sonando ese tambor. Lo que sí sirve es darse cuenta de que por qué se sabe a donde se quiere llegar no necesariamente significa que ya se sabe que es todo lo que hay que hacer para llegar hasta allá.

Maximizar el tiempo durante las reuniones de equipo

La especialización en las empresas es algo muy importante. La combinación de habilidades especializadas es la razón por la cual las empresas y los equipos existen. Si hacemos una analogía con los deportes lo podemos entender mejor. Un portero se especializa en prevenir goles, un delantero se especializa en hacer goles. Un equipo de futbol conformado por solo delanteros nunca ganará un campeonato.

El manejo de la especialización dentro de una empresa es algo complejo. La especialización requiere de objetivos específicos y muy bien definidos. Esto hace que la colaboración con otras áreas de la empresa cuyas especialidades y objetivos son diferentes sea difícil.

Cuando hay un director en una empresa que tiene líderes de equipo a su cargo debe asegurarse de maximizar el uso del tiempo de sus reuniones de equipo. Uno de los principales errores que se cometen en relación a esta administración de tiempo es la estructuración de dichas reuniones. Estas reuniones de equipo usualmente reúnen a todos los líderes de equipo que le reportan al director para tratar temas específicos de cada uno de ellos. Esto es una pérdida de tiempo.

Como hablamos al inicio, la especialización es extremadamente importante. También lo es la coordinación. Es por esto que recomiendo sostener dos tipos de reuniones de equipo, una general con todo el equipo (reunión de coordinación) y otra especializada con cada uno de los equipos asignados a un objetivo en particular (reunión de seguimiento especializado).

Los beneficios de tener estos dos tipos de reuniones son muchos, siendo el principal el aprovechamiento del tiempo. Si hay algo que todos deben saber se ve en la reunión de coordinación. El seguimiento de avances y cumplimiento de objetivos particulares se ve específicamente con los líderes a cargo de los mismos y nadie más. Este esquema permite un balance muy bueno entre la especialización y la coordinación.

Miedo y claridad: El secreto para lograr mejores resultados en la empresa

Muchas personas tienen miedo de comprometerse al cumplimiento de metas y objetivos. Sin duda alguna este fenómeno es una epidemia muy esparcida en el mundo empresarial. El resultado: metas muy ambiguas y una falta de seguimiento que rinden resultados sub óptimos.

La buena noticia es que este es solo un caso más de confusión. El secreto para resolver el problema es entender por qué el compromiso a cumplir un objetivo le pudiera causar miedo a una persona. Para poder desenvolver eso es necesario antes entender que las personas sentimos miedo cuando nos falta información o hay algo que no sabemos. Entonces, ¿Por qué tantas personas sienten miedo de comprometerse a cumplir un objetivo? Simple, porque no tienen claridad y les falta información respecto a cualquier de las siguientes especificaciones del objetivo o el proceso de evaluación:

  • El objetivo no está claramente definido, por ende no saben que es lo que deben lograr.
  • No tienen claro cómo se ve el éxito una vez que cumplan el objetivo. Es decir, no tienen una visión clara que alcanzar.
  • No saben cómo serán evaluados.
  • No saben qué pasará si fallan.
  • No saben que pasará si tienen éxito.
  • No saben claramente cómo serán evaluados.
  • No entienden el proceso para presentar sus resultados.
  • No entienden la importancia relativa del objetivo contra el resto de sus responsabilidades.

Esta lista podría seguir y seguir. Pero por hoy la podemos dejar ahí y hacer énfasis en que si como líderes queremos inspirar a nuestros equipos a lograr los objetivos que la organización quiere alcanzar es muy importante ayudar a que nuestros equipos no tengan miedo de comprometerse a trabajar muy duro en ellos. ¿Y cómo hacemos esto? Siendo lo más claros y específicos que podamos para comunicar qué son los objetivos que queremos que logren y como estaremos evaluando el avance y los resultados de su trabajo.

Seguimiento efectivo

Durante mucho tiempo he tenido problemas dándole seguimiento a los entregables que alguien me debe entregar. No es por qué no sea lo suficientemente ordenado o por qué olvide qué es lo que está pendiente. Simplemente la carga emocional de la conversación a tener ha sido muchas veces demasiado para mí.

Hoy, con la ayuda de una muy buena amiga creo que logré entender qué es lo que me está pasando. Para mí, dar seguimiento siempre ha sido acerca de responsabilizar a la persona a cargo del entregable. Por alguna razón en algún momento aprendí que darle seguimiento a alguien implica algún tipo de castigo. Sé que no hace sentido pero estas son algunas de las falsas conjeturas que hoy estoy empezando a ver.

Creo que si puedo empezar a enmarcar el dar seguimiento como una acción relacionada con lograr que un proyecto se mueva hacia adelante, mi experiencia emocional cambiará bastante. Después de todo, creo que ese es el propósito principal de dar seguimiento: ayudar a que las cosas que deben suceder para lograr un objetivo en común se muevan hacia adelante.

Es increíble como poder ver estas falsas conjeturas cambia radicalmente la experiencia de cómo nos relacionamos con algo. No les puedo describir la sensación tan agradable que sentí escribiendo esta frase en el párrafo anterior:

Después de todo, creo que ese es el propósito principal de dar seguimiento: ayudar a que las cosas que deben suceder para lograr un objetivo en común se muevan hacia adelante.

Creo que el seguimiento que empezaré a dar a partir de ahora definitivamente será un seguimiento mucho más efectivo.

¿Jugar en el trabajo? Algo a explorar

Es impresionante el compromiso que todos mostramos cuando estamos jugando algo que nos apasiona. No importa si lo que estamos jugando es un deporte, un juego de mesa o simplemente un pasatiempo que nos entretiene, la entrega es total.

Si somos totalmente honestos, este no siempre es el caso en el trabajo. Incluso, se puede decir que el esfuerzo que ponemos cuando estamos jugando algo (en dónde no nos pagan) es mucho mayor que el esfuerzo que le poneos al trabajo por el que SÏ se nos paga. ¡Esto no hace ningún sentido!

Me he estado preguntando qué es lo que causa esta situación y cuales son las características de los juegos que nos invitan a dar todo lo que tenemos a cambio de tan solo tener la oportunidad de ganar. Creo que si se pueden identificar claramente estas características algunas de ellas se podrían aplicar al ambiente de trabajo y lograr así dos cosas muy importante: 1) mejorar la experiencia de las personas que trabajan con nosotros Y 2) incrementar drásticamente la productividad.

Para validar esta hipótesis y entrar de lleno en el tema hoy empecé a leer “The Game of Work: How to Enjoy Work a Much as Play” por Charles A. Coonradt. Con lo poco que leí hoy les puedo decir que el libro promete. Muy probablemente en los siguientes días vaya profundizando en lo que vaya leyendo acá en el blog. ¡Estén atentos!

Otra manera de definir lo que es el presupuesto corporativo

Los presupuestos de empresa han existido por siempre. Estoy seguro de que hay mil y una definiciones de lo que es un presupuesto corporativo y que la gran mayoría de gerentes y emprendedores los entienden como el estimado de sus resultados financieros para el año que viene.

Hoy estuve haciendo algo de investigación al respecto y pensé mucho en el tema. Sintetizando un poco todo lo que encontré en Internet y lo que estuve pensando llegué a una muy interesante manera de conceptualizar lo que es un presupuesto corporativo:

“Para lograr sus metas una empresa debe poder expresar su estrategia de una manera medible y cuantificable, esto es lo que hace el presupuesto corporativo.”

Deben recordar que mi “background” es en ingeniería en sistemas y no finanzas así que puede ser que esté proponiendo disparates por acá pero creo que esta es una manera muy sensata de verlo.

El presupuesto es el resultado de lo que la gerencia considera que se puede lograr en base a una estrategia definida. He ahí de donde salen las metas de la empresa. En otras palabras, el presupuesto es la expresión medible y cuantificable de lo que gerencia cree que una estrategia puede llegar a lograr.

Sobre las buenas intenciones

¿Saben qué es lo único que puede convertir un problema pequeño en un desmadre descomunal? Asumir que alguien causó el problema a propósito. Querer culpar. Creer en que alguien esa mañana se despertó y lo primero que pensó fue, “Hoy mi objetivo principal es ir a causar un gran problema en la empresa. Como no tengo nada mejor que hacer, voy a planear cómo joderle la vida a mis compañeros de trabajo.”

Hasta donde llega mi experiencia todavía no he conocido a alguien que piense así. Puedo imaginar que a lo mejor hay alguna que otra persona con algún tipo de desorden mental cuyo propósito en la vida sea causar problemas adrede pero en general me gusta creer que los errores que todos cometemos los cometemos por desconocimiento, no por maldad.

En un acelerado mundo empresarial en donde todos tenemos que estar aprendiendo nuevas cosas todos los días y en donde la incertidumbre está a la orden del día, los errores van a suceder, y van a suceder a menudo. Es por esto que es tan importante que encontremos una manera eficiente de resolver los problemas que nos pagan para resolver.

La mejor manera que se me ocurre de hacer esto es en todo momento asumir intención positiva en todas las personas que trabajan con nosotros. ¿Por qué no bajar la guardia por un momento y ver a los demás como seres humanos iguales que nosotros que no quieren hacer daño pero aún así se equivocan y causan problemas?

Esto no quiere decir que no se debe responsabilizar, corregir y ayudar a la persona que causó el problema a mejorar. Tan solo quiere decir que puede ser una buena idea dejar de reaccionar con tanto enojo cada vez que alguien comete un error. Lo más seguro es que no lo hizo con querer.