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Categoría: gerencia

Maximizar el tiempo durante las reuniones de equipo

La especialización en las empresas es algo muy importante. La combinación de habilidades especializadas es la razón por la cual las empresas y los equipos existen. Si hacemos una analogía con los deportes lo podemos entender mejor. Un portero se especializa en prevenir goles, un delantero se especializa en hacer goles. Un equipo de futbol conformado por solo delanteros nunca ganará un campeonato.

El manejo de la especialización dentro de una empresa es algo complejo. La especialización requiere de objetivos específicos y muy bien definidos. Esto hace que la colaboración con otras áreas de la empresa cuyas especialidades y objetivos son diferentes sea difícil.

Cuando hay un director en una empresa que tiene líderes de equipo a su cargo debe asegurarse de maximizar el uso del tiempo de sus reuniones de equipo. Uno de los principales errores que se cometen en relación a esta administración de tiempo es la estructuración de dichas reuniones. Estas reuniones de equipo usualmente reúnen a todos los líderes de equipo que le reportan al director para tratar temas específicos de cada uno de ellos. Esto es una pérdida de tiempo.

Como hablamos al inicio, la especialización es extremadamente importante. También lo es la coordinación. Es por esto que recomiendo sostener dos tipos de reuniones de equipo, una general con todo el equipo (reunión de coordinación) y otra especializada con cada uno de los equipos asignados a un objetivo en particular (reunión de seguimiento especializado).

Los beneficios de tener estos dos tipos de reuniones son muchos, siendo el principal el aprovechamiento del tiempo. Si hay algo que todos deben saber se ve en la reunión de coordinación. El seguimiento de avances y cumplimiento de objetivos particulares se ve específicamente con los líderes a cargo de los mismos y nadie más. Este esquema permite un balance muy bueno entre la especialización y la coordinación.

Miedo y claridad: El secreto para lograr mejores resultados en la empresa

Muchas personas tienen miedo de comprometerse al cumplimiento de metas y objetivos. Sin duda alguna este fenómeno es una epidemia muy esparcida en el mundo empresarial. El resultado: metas muy ambiguas y una falta de seguimiento que rinden resultados sub óptimos.

La buena noticia es que este es solo un caso más de confusión. El secreto para resolver el problema es entender por qué el compromiso a cumplir un objetivo le pudiera causar miedo a una persona. Para poder desenvolver eso es necesario antes entender que las personas sentimos miedo cuando nos falta información o hay algo que no sabemos. Entonces, ¿Por qué tantas personas sienten miedo de comprometerse a cumplir un objetivo? Simple, porque no tienen claridad y les falta información respecto a cualquier de las siguientes especificaciones del objetivo o el proceso de evaluación:

  • El objetivo no está claramente definido, por ende no saben que es lo que deben lograr.
  • No tienen claro cómo se ve el éxito una vez que cumplan el objetivo. Es decir, no tienen una visión clara que alcanzar.
  • No saben cómo serán evaluados.
  • No saben qué pasará si fallan.
  • No saben que pasará si tienen éxito.
  • No saben claramente cómo serán evaluados.
  • No entienden el proceso para presentar sus resultados.
  • No entienden la importancia relativa del objetivo contra el resto de sus responsabilidades.

Esta lista podría seguir y seguir. Pero por hoy la podemos dejar ahí y hacer énfasis en que si como líderes queremos inspirar a nuestros equipos a lograr los objetivos que la organización quiere alcanzar es muy importante ayudar a que nuestros equipos no tengan miedo de comprometerse a trabajar muy duro en ellos. ¿Y cómo hacemos esto? Siendo lo más claros y específicos que podamos para comunicar qué son los objetivos que queremos que logren y como estaremos evaluando el avance y los resultados de su trabajo.

Seguimiento efectivo

Durante mucho tiempo he tenido problemas dándole seguimiento a los entregables que alguien me debe entregar. No es por qué no sea lo suficientemente ordenado o por qué olvide qué es lo que está pendiente. Simplemente la carga emocional de la conversación a tener ha sido muchas veces demasiado para mí.

Hoy, con la ayuda de una muy buena amiga creo que logré entender qué es lo que me está pasando. Para mí, dar seguimiento siempre ha sido acerca de responsabilizar a la persona a cargo del entregable. Por alguna razón en algún momento aprendí que darle seguimiento a alguien implica algún tipo de castigo. Sé que no hace sentido pero estas son algunas de las falsas conjeturas que hoy estoy empezando a ver.

Creo que si puedo empezar a enmarcar el dar seguimiento como una acción relacionada con lograr que un proyecto se mueva hacia adelante, mi experiencia emocional cambiará bastante. Después de todo, creo que ese es el propósito principal de dar seguimiento: ayudar a que las cosas que deben suceder para lograr un objetivo en común se muevan hacia adelante.

Es increíble como poder ver estas falsas conjeturas cambia radicalmente la experiencia de cómo nos relacionamos con algo. No les puedo describir la sensación tan agradable que sentí escribiendo esta frase en el párrafo anterior:

Después de todo, creo que ese es el propósito principal de dar seguimiento: ayudar a que las cosas que deben suceder para lograr un objetivo en común se muevan hacia adelante.

Creo que el seguimiento que empezaré a dar a partir de ahora definitivamente será un seguimiento mucho más efectivo.

¿Jugar en el trabajo? Algo a explorar

Es impresionante el compromiso que todos mostramos cuando estamos jugando algo que nos apasiona. No importa si lo que estamos jugando es un deporte, un juego de mesa o simplemente un pasatiempo que nos entretiene, la entrega es total.

Si somos totalmente honestos, este no siempre es el caso en el trabajo. Incluso, se puede decir que el esfuerzo que ponemos cuando estamos jugando algo (en dónde no nos pagan) es mucho mayor que el esfuerzo que le poneos al trabajo por el que SÏ se nos paga. ¡Esto no hace ningún sentido!

Me he estado preguntando qué es lo que causa esta situación y cuales son las características de los juegos que nos invitan a dar todo lo que tenemos a cambio de tan solo tener la oportunidad de ganar. Creo que si se pueden identificar claramente estas características algunas de ellas se podrían aplicar al ambiente de trabajo y lograr así dos cosas muy importante: 1) mejorar la experiencia de las personas que trabajan con nosotros Y 2) incrementar drásticamente la productividad.

Para validar esta hipótesis y entrar de lleno en el tema hoy empecé a leer “The Game of Work: How to Enjoy Work a Much as Play” por Charles A. Coonradt. Con lo poco que leí hoy les puedo decir que el libro promete. Muy probablemente en los siguientes días vaya profundizando en lo que vaya leyendo acá en el blog. ¡Estén atentos!

Otra manera de definir lo que es el presupuesto corporativo

Los presupuestos de empresa han existido por siempre. Estoy seguro de que hay mil y una definiciones de lo que es un presupuesto corporativo y que la gran mayoría de gerentes y emprendedores los entienden como el estimado de sus resultados financieros para el año que viene.

Hoy estuve haciendo algo de investigación al respecto y pensé mucho en el tema. Sintetizando un poco todo lo que encontré en Internet y lo que estuve pensando llegué a una muy interesante manera de conceptualizar lo que es un presupuesto corporativo:

“Para lograr sus metas una empresa debe poder expresar su estrategia de una manera medible y cuantificable, esto es lo que hace el presupuesto corporativo.”

Deben recordar que mi “background” es en ingeniería en sistemas y no finanzas así que puede ser que esté proponiendo disparates por acá pero creo que esta es una manera muy sensata de verlo.

El presupuesto es el resultado de lo que la gerencia considera que se puede lograr en base a una estrategia definida. He ahí de donde salen las metas de la empresa. En otras palabras, el presupuesto es la expresión medible y cuantificable de lo que gerencia cree que una estrategia puede llegar a lograr.

Sobre las buenas intenciones

¿Saben qué es lo único que puede convertir un problema pequeño en un desmadre descomunal? Asumir que alguien causó el problema a propósito. Querer culpar. Creer en que alguien esa mañana se despertó y lo primero que pensó fue, “Hoy mi objetivo principal es ir a causar un gran problema en la empresa. Como no tengo nada mejor que hacer, voy a planear cómo joderle la vida a mis compañeros de trabajo.”

Hasta donde llega mi experiencia todavía no he conocido a alguien que piense así. Puedo imaginar que a lo mejor hay alguna que otra persona con algún tipo de desorden mental cuyo propósito en la vida sea causar problemas adrede pero en general me gusta creer que los errores que todos cometemos los cometemos por desconocimiento, no por maldad.

En un acelerado mundo empresarial en donde todos tenemos que estar aprendiendo nuevas cosas todos los días y en donde la incertidumbre está a la orden del día, los errores van a suceder, y van a suceder a menudo. Es por esto que es tan importante que encontremos una manera eficiente de resolver los problemas que nos pagan para resolver.

La mejor manera que se me ocurre de hacer esto es en todo momento asumir intención positiva en todas las personas que trabajan con nosotros. ¿Por qué no bajar la guardia por un momento y ver a los demás como seres humanos iguales que nosotros que no quieren hacer daño pero aún así se equivocan y causan problemas?

Esto no quiere decir que no se debe responsabilizar, corregir y ayudar a la persona que causó el problema a mejorar. Tan solo quiere decir que puede ser una buena idea dejar de reaccionar con tanto enojo cada vez que alguien comete un error. Lo más seguro es que no lo hizo con querer.

¿Quién debe pagar por el entrenamiento del personal de una empresa?

Todas las empresas contratan nuevo personal y toda nueva persona que llega a una empresa debe ser entrenada. Si las personas que recién llegan a una empresa no son entrenadas adecuadamente pronto se romperán las promesas que la empresa le hace al mercado. Las cosas definitivamente no saldrán bien.

Con esto queda establecido que entrenar al nuevo personal de una empresa es imperativo. De igual manera lo mismo ocurre con el personal existente de la empresa que adquiere nuevas responsabilidades —también deben ser entrenados. En conclusión, todo el personal de la empresa en un momento u otro necesita ser entrenado. La única pregunta que queda por responder es ¿Quién debe pagar este entrenamiento?

Supongamos que una nueva contratación llega a la empresa y, como en la mayoría de casos, inmediatamente empieza a realizar sus funciones sin haber pasado por un entrenamiento formal. Digamos que para este caso en particular que esta persona trabaja en un restaurante como mesero y no conoce bien el menú. Un comensal que es alérgico a las manías pregunta si un plato en particular contiene manías y nuestro mesero le asegura que no. Resulta ser que la receta sí incluía manías. Oops.

Este es un ejemplo típico que ilustra como la mayoría de empresas operan. Al no tener un plan de entrenamiento formal y bien definido para su personal le trasladan el costo del entrenamiento a sus clientes. Cuando una empresa entrena a sus empleados “en el trabajo” sin antes haber sido capacitados debidamente todo lo que están haciendo es trasladándole el costo del entrenamiento a ls clientes. Los clientes nunca debieran pagar el entrenamiento de los empleados de una empresa con quién están haciendo negocios.

¿Cuál es la otra opción que hay? Que la empresa invierta en un plan de entrenamiento formal y continuo que prepare a todo el personal para que en todo momento cada cliente sea atendido como se lo merece.

Creo que un personal bien entrenado y que entiende a fondo el funcionamiento de la empresa para la que trabaja puede hacer toda la diferencia. La inversión en desarrollar y entrenar a cada persona del equipo es una de las mejores inversiones que una empresa puede hacer.

Así que los invito a ver a su alrededor y que vean que tanto están invirtiendo en entrenar a sus equipos. Si no ven que hay mucha inversión a su alrededor pueden estar seguros que son sus clientes los que están pagando por el entrenamiento de su personal. Mucho cuidado.

Las dos maneras en que el dinero motiva a las personas (aumentos salariales)

Es imposible negar que el dinero motiva a las personas. En la gran mayoría de sociedades modernas el dinero es sinónimo de supervivencia. Sin dinero es prácticamente imposible sobrevivir. Llegar a cubrir nuestras necesidades básicas es un gran motivador.

Al mismo tiempo, conforme los ingresos de una persona crecen, el dinero se empieza a convertir en un indicador de cuánto éxito una persona ha alcanzado en su vida. Mostrarnos a nosotros mismos y a los demás lo mucho que hemos logrado también un gran motivador.

Así que ahí lo tenemos. Dependiendo de la situación económica de cada persona el dinero puede servir para cubrir las necesidades básicas y mitigar el miedo e inseguridad que vienen con la escasez de dinero o también puede servir como un indicador interno y externo de auto realización.

En otras palabras, dependiendo de en dónde se encuentra una persona en un momento dado dentro de la pirámide de necesidades de Maslow, la motivación para obtener dinero puede ser totalmente distinta.

Fig 1. La pirámide de necesidades de Maslow.

Es importante entender este fenómeno, especialmente al momento de presentar aumentos salariales en una empresa. Las personas que están buscando cubrir las necesidades de la parte de abajo de la pirámide medirán una oferta en términos absolutos del aumento a recibir. i.e. Voy a pasar de ganar 1,000 a 1,500. Es importante para las personas en esta situación saber en términos absolutos cuanto más podrán comprar con el aumento.

Por el otro lado, las personas que ya tienen cubiertas las necesidades básicas de la pirámide y para quienes el dinero se empieza a convertir en un indicador de éxito medirán el aumento en términos porcentuales. i.e. Voy a crecer mis ingresos en un 15%. Esto se traduce en que este año seré 15% más exitoso que el año pasado.

El significado que cada persona le da al dinero no es predecible y los seres humanos somos muy complejos. Nadie puede predecir con exactitud qué es lo que exactamente motivará a quién pero lo acá presentado creo que es una aproximación bastante cercana a la realidad en la mayoría de casos. Vale la pena tomarlo en cuenta a la hora de calcular planes de compensación y aumentos.

El estilo gerencial correcto de acuerdo a la madurez relevante de la tarea

Han habido infinitos estudios e investigaciones a través de los años que han tratado de identificar un estilo gerencial ideal. Ninguno de estos estudios ha podido identificar un sólo estilo gerencial que sea el mejor. Estos estudios han encontrado, una y otra vez, que los gerentes más eficientes utilizan estilos gerenciales distintos en base a la situación que tienen enfrente.Es decir, estos gerentes adaptan su estilo gerencial a la situación que deben afrontar.

Recordemos, antes de seguir adelante, que el término gerenciar es muy amplio. En el contexto de este artículo gerenciar se refiere a todas las interacciones que un supervisor tiene con sus reportes directos para ayudarlos a ser más efectivos —gestión de personal.

Andy Grove, en su clásico libro “High Output Management”, sugiere que la mejor manera de ajustar el estilo gerencial es adecuarlo a la madurez relevante de la tarea que el directo está realizando en un momento determinado.

Para entender este concepto de madurez relativa de tarea imaginemos una persona que toda su vida ha manejado un vehículo 4×4 en caminos de tierra en una finca. Podemos decir que la persona tiene una alta madurez de tarea para manejar en la finca. Cuando sea que el directo está manejando en la finca tiene una alta madurez relativa a la tarea que está ejecutando y entonces es posible utilizar un estilo de gerencia con poca supervisión y más enfocado en mantener la motivación del directo.

Ahora imaginemos que a esta misma persona la llevamos a manejar un Porsche en una autopista de 5 carriles en Alemania. Aunque la tarea básica, manejar, es la misma la madurez relativa a esta nueva tarea, manejar a 150 KM/H en una autopista, va a ser baja. Recordemos que la persona solo ha tenido la experiencia de manejar un 4×4 en una finca y nuca ha manejado un Porsche en una autopista.

En este segundo caso el estilo gerencial adecuado debe ser algo mucho más parecido a microgerenciar. Hasta que el directo logré desarrollar una madurez relativa alta para esta nueva tarea requerirá de alta dirección, retroalimentación y supervisión para asegurar que una catástrofe no ocurra.

Esto hace perfecto sentido. Dependiendo de en dónde está la persona que se está gerenciando respecto a la tarea que está ejecutando, el gerente debe ajustar su estilo gerencial de acuerdo a la madurez que el directo tiene para la tarea en cuestión.

Realmente no tiene sentido querer gerenciar con el mismo estilo a todos los directos en todas las situaciones.

Movilidad, no esclavitud

La combinación de los avances tecnológicos y los cambios de paradigma que ha traído la pandemia nos han permitido trabajar en maneras que tan solo hace un año hubiéramos considerado imposibles.

A su vez, mucha de la narrativa alrededor de la nueva manera de trabajar ha girado alrededor de el concepto de trabajo en casa. “Trabajo remoto”, es como muchos le llaman a esta nueva modalidad de trabajo. Esto nos ha llevado a asumir que el trabajo remoto es lo mismo que trabajar en casa. Nada podría estar más lejos de la realidad. Trabajar remoto es mucho más que simplemente mover la oficina a una habitación en la casa.

Creo que la tecnología disponible y el avance que hemos tenido en políticas empresariales nos debiera dar más movilidad, no esclavizarnos. Por movilidad me refiero a la libertad de poder trabajar donde más a gusto nos sintamos. Si es en la oficina, genial. Si quiero trabajar en casa que bien. Si quiero estar en un café, cómo lo estoy ahora que estoy escribiendo esto, bienvenido. Me voy de viaje y voy a trabajar en otro país, fenomenal. Trabajo remoto es movilidad. No es estar en casa pendiente 24/7 de todo lo que la empresa o mi supervisor necesite de mí en cada instante. Esto pudiera llegar a considerarse esclavitud.

Lo que sucede es que estamos utilizando la capacidad de conexión tecnológica como una línea directa que está siempre abierta. Esta línea nos da acceso inmediato a cada persona que trabaja en la empresa sin importar en dónde está y que está haciendo.

Esta línea invisible nos da un poder mucho más grande de lo que nos imaginamos —nos da control sobre la vida de otras personas. Y como dijera Peter Parker, con un gran poder viene una gran responsabilidad. Es muy importante que aprendamos a utilizar el poder de contactar a cualquier persona de manera instantánea en cualquier momento responsablemente. De lo contrario estaremos convirtiendo la movilidad en esclavitud. Mucho cuidado con eso.

P.D. Hoy cumplo 400 días seguidos de compartir mis ideas y pensamientos en Internet!