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Categoría: gerencia

Otra manera de definir lo que es el presupuesto corporativo

Los presupuestos de empresa han existido por siempre. Estoy seguro de que hay mil y una definiciones de lo que es un presupuesto corporativo y que la gran mayoría de gerentes y emprendedores los entienden como el estimado de sus resultados financieros para el año que viene.

Hoy estuve haciendo algo de investigación al respecto y pensé mucho en el tema. Sintetizando un poco todo lo que encontré en Internet y lo que estuve pensando llegué a una muy interesante manera de conceptualizar lo que es un presupuesto corporativo:

“Para lograr sus metas una empresa debe poder expresar su estrategia de una manera medible y cuantificable, esto es lo que hace el presupuesto corporativo.”

Deben recordar que mi “background” es en ingeniería en sistemas y no finanzas así que puede ser que esté proponiendo disparates por acá pero creo que esta es una manera muy sensata de verlo.

El presupuesto es el resultado de lo que la gerencia considera que se puede lograr en base a una estrategia definida. He ahí de donde salen las metas de la empresa. En otras palabras, el presupuesto es la expresión medible y cuantificable de lo que gerencia cree que una estrategia puede llegar a lograr.

Sobre las buenas intenciones

¿Saben qué es lo único que puede convertir un problema pequeño en un desmadre descomunal? Asumir que alguien causó el problema a propósito. Querer culpar. Creer en que alguien esa mañana se despertó y lo primero que pensó fue, “Hoy mi objetivo principal es ir a causar un gran problema en la empresa. Como no tengo nada mejor que hacer, voy a planear cómo joderle la vida a mis compañeros de trabajo.”

Hasta donde llega mi experiencia todavía no he conocido a alguien que piense así. Puedo imaginar que a lo mejor hay alguna que otra persona con algún tipo de desorden mental cuyo propósito en la vida sea causar problemas adrede pero en general me gusta creer que los errores que todos cometemos los cometemos por desconocimiento, no por maldad.

En un acelerado mundo empresarial en donde todos tenemos que estar aprendiendo nuevas cosas todos los días y en donde la incertidumbre está a la orden del día, los errores van a suceder, y van a suceder a menudo. Es por esto que es tan importante que encontremos una manera eficiente de resolver los problemas que nos pagan para resolver.

La mejor manera que se me ocurre de hacer esto es en todo momento asumir intención positiva en todas las personas que trabajan con nosotros. ¿Por qué no bajar la guardia por un momento y ver a los demás como seres humanos iguales que nosotros que no quieren hacer daño pero aún así se equivocan y causan problemas?

Esto no quiere decir que no se debe responsabilizar, corregir y ayudar a la persona que causó el problema a mejorar. Tan solo quiere decir que puede ser una buena idea dejar de reaccionar con tanto enojo cada vez que alguien comete un error. Lo más seguro es que no lo hizo con querer.

¿Quién debe pagar por el entrenamiento del personal de una empresa?

Todas las empresas contratan nuevo personal y toda nueva persona que llega a una empresa debe ser entrenada. Si las personas que recién llegan a una empresa no son entrenadas adecuadamente pronto se romperán las promesas que la empresa le hace al mercado. Las cosas definitivamente no saldrán bien.

Con esto queda establecido que entrenar al nuevo personal de una empresa es imperativo. De igual manera lo mismo ocurre con el personal existente de la empresa que adquiere nuevas responsabilidades —también deben ser entrenados. En conclusión, todo el personal de la empresa en un momento u otro necesita ser entrenado. La única pregunta que queda por responder es ¿Quién debe pagar este entrenamiento?

Supongamos que una nueva contratación llega a la empresa y, como en la mayoría de casos, inmediatamente empieza a realizar sus funciones sin haber pasado por un entrenamiento formal. Digamos que para este caso en particular que esta persona trabaja en un restaurante como mesero y no conoce bien el menú. Un comensal que es alérgico a las manías pregunta si un plato en particular contiene manías y nuestro mesero le asegura que no. Resulta ser que la receta sí incluía manías. Oops.

Este es un ejemplo típico que ilustra como la mayoría de empresas operan. Al no tener un plan de entrenamiento formal y bien definido para su personal le trasladan el costo del entrenamiento a sus clientes. Cuando una empresa entrena a sus empleados “en el trabajo” sin antes haber sido capacitados debidamente todo lo que están haciendo es trasladándole el costo del entrenamiento a ls clientes. Los clientes nunca debieran pagar el entrenamiento de los empleados de una empresa con quién están haciendo negocios.

¿Cuál es la otra opción que hay? Que la empresa invierta en un plan de entrenamiento formal y continuo que prepare a todo el personal para que en todo momento cada cliente sea atendido como se lo merece.

Creo que un personal bien entrenado y que entiende a fondo el funcionamiento de la empresa para la que trabaja puede hacer toda la diferencia. La inversión en desarrollar y entrenar a cada persona del equipo es una de las mejores inversiones que una empresa puede hacer.

Así que los invito a ver a su alrededor y que vean que tanto están invirtiendo en entrenar a sus equipos. Si no ven que hay mucha inversión a su alrededor pueden estar seguros que son sus clientes los que están pagando por el entrenamiento de su personal. Mucho cuidado.

Las dos maneras en que el dinero motiva a las personas (aumentos salariales)

Es imposible negar que el dinero motiva a las personas. En la gran mayoría de sociedades modernas el dinero es sinónimo de supervivencia. Sin dinero es prácticamente imposible sobrevivir. Llegar a cubrir nuestras necesidades básicas es un gran motivador.

Al mismo tiempo, conforme los ingresos de una persona crecen, el dinero se empieza a convertir en un indicador de cuánto éxito una persona ha alcanzado en su vida. Mostrarnos a nosotros mismos y a los demás lo mucho que hemos logrado también un gran motivador.

Así que ahí lo tenemos. Dependiendo de la situación económica de cada persona el dinero puede servir para cubrir las necesidades básicas y mitigar el miedo e inseguridad que vienen con la escasez de dinero o también puede servir como un indicador interno y externo de auto realización.

En otras palabras, dependiendo de en dónde se encuentra una persona en un momento dado dentro de la pirámide de necesidades de Maslow, la motivación para obtener dinero puede ser totalmente distinta.

Fig 1. La pirámide de necesidades de Maslow.

Es importante entender este fenómeno, especialmente al momento de presentar aumentos salariales en una empresa. Las personas que están buscando cubrir las necesidades de la parte de abajo de la pirámide medirán una oferta en términos absolutos del aumento a recibir. i.e. Voy a pasar de ganar 1,000 a 1,500. Es importante para las personas en esta situación saber en términos absolutos cuanto más podrán comprar con el aumento.

Por el otro lado, las personas que ya tienen cubiertas las necesidades básicas de la pirámide y para quienes el dinero se empieza a convertir en un indicador de éxito medirán el aumento en términos porcentuales. i.e. Voy a crecer mis ingresos en un 15%. Esto se traduce en que este año seré 15% más exitoso que el año pasado.

El significado que cada persona le da al dinero no es predecible y los seres humanos somos muy complejos. Nadie puede predecir con exactitud qué es lo que exactamente motivará a quién pero lo acá presentado creo que es una aproximación bastante cercana a la realidad en la mayoría de casos. Vale la pena tomarlo en cuenta a la hora de calcular planes de compensación y aumentos.

El estilo gerencial correcto de acuerdo a la madurez relevante de la tarea

Han habido infinitos estudios e investigaciones a través de los años que han tratado de identificar un estilo gerencial ideal. Ninguno de estos estudios ha podido identificar un sólo estilo gerencial que sea el mejor. Estos estudios han encontrado, una y otra vez, que los gerentes más eficientes utilizan estilos gerenciales distintos en base a la situación que tienen enfrente.Es decir, estos gerentes adaptan su estilo gerencial a la situación que deben afrontar.

Recordemos, antes de seguir adelante, que el término gerenciar es muy amplio. En el contexto de este artículo gerenciar se refiere a todas las interacciones que un supervisor tiene con sus reportes directos para ayudarlos a ser más efectivos —gestión de personal.

Andy Grove, en su clásico libro “High Output Management”, sugiere que la mejor manera de ajustar el estilo gerencial es adecuarlo a la madurez relevante de la tarea que el directo está realizando en un momento determinado.

Para entender este concepto de madurez relativa de tarea imaginemos una persona que toda su vida ha manejado un vehículo 4×4 en caminos de tierra en una finca. Podemos decir que la persona tiene una alta madurez de tarea para manejar en la finca. Cuando sea que el directo está manejando en la finca tiene una alta madurez relativa a la tarea que está ejecutando y entonces es posible utilizar un estilo de gerencia con poca supervisión y más enfocado en mantener la motivación del directo.

Ahora imaginemos que a esta misma persona la llevamos a manejar un Porsche en una autopista de 5 carriles en Alemania. Aunque la tarea básica, manejar, es la misma la madurez relativa a esta nueva tarea, manejar a 150 KM/H en una autopista, va a ser baja. Recordemos que la persona solo ha tenido la experiencia de manejar un 4×4 en una finca y nuca ha manejado un Porsche en una autopista.

En este segundo caso el estilo gerencial adecuado debe ser algo mucho más parecido a microgerenciar. Hasta que el directo logré desarrollar una madurez relativa alta para esta nueva tarea requerirá de alta dirección, retroalimentación y supervisión para asegurar que una catástrofe no ocurra.

Esto hace perfecto sentido. Dependiendo de en dónde está la persona que se está gerenciando respecto a la tarea que está ejecutando, el gerente debe ajustar su estilo gerencial de acuerdo a la madurez que el directo tiene para la tarea en cuestión.

Realmente no tiene sentido querer gerenciar con el mismo estilo a todos los directos en todas las situaciones.

Movilidad, no esclavitud

La combinación de los avances tecnológicos y los cambios de paradigma que ha traído la pandemia nos han permitido trabajar en maneras que tan solo hace un año hubiéramos considerado imposibles.

A su vez, mucha de la narrativa alrededor de la nueva manera de trabajar ha girado alrededor de el concepto de trabajo en casa. “Trabajo remoto”, es como muchos le llaman a esta nueva modalidad de trabajo. Esto nos ha llevado a asumir que el trabajo remoto es lo mismo que trabajar en casa. Nada podría estar más lejos de la realidad. Trabajar remoto es mucho más que simplemente mover la oficina a una habitación en la casa.

Creo que la tecnología disponible y el avance que hemos tenido en políticas empresariales nos debiera dar más movilidad, no esclavizarnos. Por movilidad me refiero a la libertad de poder trabajar donde más a gusto nos sintamos. Si es en la oficina, genial. Si quiero trabajar en casa que bien. Si quiero estar en un café, cómo lo estoy ahora que estoy escribiendo esto, bienvenido. Me voy de viaje y voy a trabajar en otro país, fenomenal. Trabajo remoto es movilidad. No es estar en casa pendiente 24/7 de todo lo que la empresa o mi supervisor necesite de mí en cada instante. Esto pudiera llegar a considerarse esclavitud.

Lo que sucede es que estamos utilizando la capacidad de conexión tecnológica como una línea directa que está siempre abierta. Esta línea nos da acceso inmediato a cada persona que trabaja en la empresa sin importar en dónde está y que está haciendo.

Esta línea invisible nos da un poder mucho más grande de lo que nos imaginamos —nos da control sobre la vida de otras personas. Y como dijera Peter Parker, con un gran poder viene una gran responsabilidad. Es muy importante que aprendamos a utilizar el poder de contactar a cualquier persona de manera instantánea en cualquier momento responsablemente. De lo contrario estaremos convirtiendo la movilidad en esclavitud. Mucho cuidado con eso.

P.D. Hoy cumplo 400 días seguidos de compartir mis ideas y pensamientos en Internet!

Productividad antes que felicidad

En algunos casos es fácil confundir la causa y el efecto de un evento. Es parte de la limitada capacidad humana. Es imposible para una persona comprender todas las causalidades del universo.

Por ejemplo, al ver que muchas personas que toman café también son flacas, erróneamente concluimos que el café causa perdida de peso. La realidad es que es más probable que a las personas flacas les guste el café.

Una confusión extremadamente común de causa-efecto es la creencia de que las personas felices son productivas. La realidad es que las personas productivas son felices. Esto es un aprendizaje extremadamente importante de asimilar. Especialmente en las empresas en donde la motivación del personal es baja.

La gran mayoría de personas saludables en el entorno laboral buscan un sentido de cumplimiento que es natural al ser humano. ¿Quién de nosotros no se ha sentido genial al terminar un proyecto? Productividad -> Felicidad.

¿Por qué esto es tan importante? Porque entender esta causalidad puede cambiar radicalmente las inversiones que una empresa decida hacer respecto a sus instalaciones y desarrollo de personal.

Si la empresa equivocadamente cree que las personas felices serán productivas la empresa invertirá en cosas como mesas de pingo pong, comida gratis y áreas de recreación dentro de la oficina. Por el contrario, si la empresa cree, correctamente, que la productividad contribuye a la felicidad de sus colaboradores se invertirá en capacitación, herramientas de trabajo y un agradable ambiente de trabajo que sea altamente productivo.

Esto no quiere decir que la distracción y otros aspectos importantes que contribuyen a la felicidad de las personas deben ser ignorados en la empresa. Son importantes. Lo que no se debe olvidar es que estas cosas NO son la causa de la productividad.

Indudablemente, para subir la motivación y felicidad de un equipo de trabajo la mejor inversión que se puede hacer es crear un ambiente productivo de trabajo. Y cuidado, esto no funciona al revés.

Encuentren al culpable

Cuando algo sale mal en un equipo deportivo o en una empresa el impulso inicial, en la mayoría de casos, es buscar a el culpable. Esto no tiene beneficio alguno y tan solo es un gasto innecesario de energía para todos los involucrados.

La única razón por la cual puede tener sentido querer buscar a un “culpable” es para pedirle información relevante para solventar el problema —pedirle que ayuda a rectificar la situación. Fuera de esto, culpar a alguien tan solo es una evasión de responsabilidad y una perdida de tiempo.

Del otro lado dela moneda lo que sucede es que la persona responsable de la falla, debido a la cultura opresiva en que opera, esconde su falla y no la comparte con el resto del equipo. Esto previene que la organización pueda encontrar una solución inmediata al problema y los efectos de la falla se multiplican.

Como es obvio, una cultura que le gusta estar buscando culpables crea un circulo vicioso que perpetua la mediocridad y previene la solución efectiva de problemas. El costo de culpar es extremadamente caro y hay un sin fin de empresas y equipos que han llegado a su fin por estar adictos a la caserías de brujas.

El poder de la delegación

Delegar es entregar una de nuestras responsabilidades de manera permanente o temporal a uno de nuestros directos. A diferencia de asignar una tarea, que simplemente es pedirle a un directo que haga algo que está en su descripción de puesto, delegar requiere que nuestro directo aprenda a hacer algo nuevo que nosotros ya sabemos hacer.

Este proceso es lo que permite que la organización y las personas que la conforman crezcan. Darle algo nuevo que hacer a alguien siempre es bueno —le ayuda a desarrollarse.

Hace una horas estaba cerrando un taller de gerencia efectiva que impartí en SOPHOS y uno de los participantes formuló una frase que nos sirvió a todos para captar a nivel visceral el poder de la delegación. Su frase iba algo así: “Si escoges que la empresa sea del tamaño de tus habilidades tendrás una empresa pequeña pero si escoges que la empresa sea del tamaño de las habilidades de todo tu equipo tendrás una empresa grande.”

Simple y directo. Uno de los factores principales que determinan la capacidad de crecimiento de una empresa es la habilidad de delegar de su equipo gerencial. He ahí el poder de la delegación.

Quienes deben construir la tecnología de nuestras empresas

Con cada día que pasa más y más empresas se convierten en empresas de tecnología sin importar cuál sea su línea de negocios principal. La capacidad de crear tecnología que pueda generar una mejor experiencia para los clientes de cualquier empresa ya no es opcional.

Lo queramos o no la calidad de la interacción que los clientes esperan tener con nuestras empresas está sesgada para siempre por las fenomenales experiencias que ofrecen empresas como Google, Apple, Uber y muchas otras de este calibre. Las expectativas son altísimas y los consumidores son menos tolerantes que nunca antes en la historia.

¿A qué nos lleva esto? A que toda empresa requiere personas expertas en la creación de tecnología de punta dentro de sus filas. Y ya no estamos hablando de expertos en tecnología “interna” como sistemas contables, inventarios o ERPs. Estamos hablando de expertos en tecnología “externa” qué es la que los clientes quieren utilizar para mejorar su experiencia con nuestras marcas.

Crear este tipo de tecnología, bueno realmente cualquier tipo de tecnología, no es fácil. Especialmente cuando las cosas cambian tan rápido como lo están haciendo ahora. Los procesos, herramientas y conocimientos necesarios para poder entregar esta soluciones son totalmente nuevos. Se necesita sangre fresca para poder ejecutar.

La sangre fresca está en las universidades o en las personas recién graduadas de las universidades. Ellos son los que mejor entienden la nueva tecnología y como interactuar con ella —son las personas idóneas para tomar las decisiones del qué y cómo construir los futuros tecnológicos de nuestras empresas.

Por el contrario, los gerentes actuales que manejan nuestras empresas, aunque tienen mucha experiencia y sabiduría, su enfoque durante los últimos años ha sido desarrollar sus habilidades gerenciales, no crear tecnología. Sino no fueran buenos gerentes. La brecha entre ellos y la tecnología de punta es cada vez más grande.

Es momento de reconocer esto y entender que la mejor manera de construir la tecnología que nuestras empresas necesitan hoy es confiar y darle rienda suelta a la nueva generación de desarrolladores que están más cerca de la acción. Es de la mano de ellos que llegaremos al siguiente nivel.