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Categoría: gerencia

Conversaciones difíciles

Las conversaciones difíciles forman parte de la vida cotidiana. Regularmente todos las tenemos. Definitivamente tener estas conversaciones no es agradable, sino no tendría sentido que les adjuntemos el adjetivo de “difíciles”.

En los últimos días he estado pensando mucho en esto. ¿Qué es lo que hace que una conversación sea difícil? ¿De dónde vienen esos nervios y ansiedad que causan nudos en el estomago? ¿Qué diferencia una conversación normal de una difícil? ¿Cómo hacer para tener una buena conversación difícil?

Una conversación es difícil porque queremos dos cosas al mismo tiempo. Por ejemplo, una conversación es difícil cuando le queremos decir a alguien que su trabajo no está a nivel Y no queremos que nos vea cómo exigentes. Una conversación es difícil cuando le queremos decir a nuestra pareja que ya no queremos estar con él o ella Y queremos seguirles agradando. Cuando queremos decirle a alguien que ya no puede trabajar en la empresa Y queremos que nos sigan viendo como una “buena persona”, entonces tenemos una conversación difícil.

Pensemos un momento, al tener un solo objetivo con la conversación, el conflicto desaparece:

Lamento comunicarte que consistentemente no has dado los resultados para los que se te contrato en esta empresa, entonces ya no puedes trabajar acá.

Esta no es una conversación difícil. Es directa, simple y no tiene ambigüedad. No hay carga emocional. El mensaje es fácil de entender y se puede entregar de una manera compasiva y respetuosa. Está atada a un set de expectativas pre-existentes —los resultados esperados en el contrato de la persona—. Puede que sea algo incómoda, pero no es una conversación difícil.

El problema viene cuando se agrega complejidad y un segundo interés: ¿Cómo lo puedo despedir sin que se enoje conmigo? ¿Cómo lo digo para seguirle agregando? ¿Qué excusas puedo dar? Esto ya es una conversación difícil. La tensión viene de la necesidad de querer 2 cosas que en la realidad no pueden coexistir. Escoger solo una resuelve la situación.

Muchas de las conversaciones difíciles nacen por no operar dentro de una cultura con expectativas bien definidas. Al mismo tiempo, un buen porcentaje de estas conversaciones tienen que ver con exigirle más a alguien o pedir cambios de comportamiento. Esto no siempre tiene por qué ser así.

Si un entrenador le dice a su jugador de beisbol que está haciendo mal su movimiento y que debe accionar más con las caderas para batear la pelota más lejos, nadie se va a molestar. Esto no es una conversación difícil. ¿Por qué? Porque ambos quieren que el bateador batee más fuerte. Están de acuerdo en que los dos quieren mejorar. Esa es la cultura bajo la que están operando.

La otra razón por la cual las conversaciones son difíciles es por qué resulta más importante lo que los demás piensen de nosotros que lo que sabemos que tenemos que decir. Si hay algo que se debe decir, hay que decirlo. No puedes esperar decirlo y que los demás sigan actuando igual hacia ti. Especialmente si lo que se debe decir es importante.

Así que para reducir las conversaciones difíciles hay que tener una cultura con expectativa claras y darle prioridad a lo que se debe decir sobre la reacción de la otra persona. No se pueden tener las dos cosas.

Prohibidos los niñeros

La función principal de un líder de equipo —prefiero ese término a el de gerente— es guiar y verificar el trabajo de su equipo. El líder debe tomar las decisiones difíciles y definir los estándares que el equipo debe cumplir.

Cualquier evaluación objetiva de un líder de equipo se debe hacer en base a 2 criterios, y 2 criterios nada más:

  1. ¿El equipo de el líder está logrando los objetivos que la empresa necesita?
  2. ¿El líder está logrando retener a el personal que conforma su equipo?

El primer punto es obvio. Si el equipo de un líder no está logrando los objetivos que la empresa necesita, el líder no está dando los resultados esperados.

El segundo punto está diseñado para lograr un cumplimiento de objetivos que sea sostenible en el tiempo. De nada sirve estar cumpliendo los objetivos hoy sí se está desmotivando tanto a la gente que mañana se van a querer ir. Debe existir un balance.

Ahora que ya dimos un repaso a lo que un buen líder de equipo debe hacer, podemos pasar a hablar del rol del líder en un ambiente de trabajo remoto.

Uno de los más fuertes argumentos que hay en contra del trabajo remoto es que las personas van a ser menos productivas. Se argumenta que la calidad de el trabajo va a ser inferior por la falta de constante supervisión. Prohibidos los niñeros.

Si la función principal de un líder se limita a guiar y verificar el trabajo de su equipo, entonces su equipo debe producir trabajo de calidad y ser productivo SIN la necesidad de constante supervisión. Ya sea que el equipo esté trabajando en la oficina o remoto. Eso da igual.

La función de un líder NO es estar detrás de su equipo como el papá que está detrás del niño que no quiere hacer sus tareas en cuarentena —¿alguien se puede relacionar? Si este fuera el caso el último de los problemas que hay es el trabajo remoto. Existe un problema más profundo que solucionar.

Por favor, dejemos de culpar al trabajo remoto. Reconozcamos que para qué una organización sea eficiente los equipos deben de producir resultados sin supervisión constante. No importa en dónde estén trabajando.

Prohibidos los niñeros…

Diferente trabajo, diferentes requerimientos

El líder del equipo se sienta de nuevo en en su escritorio a pensar. «Quiero que algunos miembros de mi equipo empiecen a trabajar de manera remota», se vuelve a decir ansiosamente, «pero no sé que hacer con las personas que no van a poder hacerlo. Seguramente esto va a ser un problema…»

Esta es un pensamiento común que no solo ocurre cuando se está evaluando trabajar de manera remota. Hay algo innato que lleva al ser humano a querer dar el mismo trato a todas las personas.

«El trabajo remoto no viene sin sus complicaciones ni sin sus intercambios», nos dice Jason Fried en su libro Remote: Office not required. «El trabajo remoto tiene como objetivo mejorar la cosas para más personas la mayor cantidad del tiempo.»

La gran mayoría entiende que los requerimientos que existen para cada trabajo son diferentes de acuerdo a su naturaleza. Los requerimientos del guardia de seguridad de un Data Center son diferentes a los requerimientos del ingeniero de software que mantiene los servidores. El ingeniero puede trabajar remotamente. El guardia no. El equipo lo entenderá.

El miedo a la reacción de un equipo de trabajo muchas veces no está fundamentado. Las personas racionales —esperemos que tu proceso de selección haya sido bueno— entenderán por qué las políticas de trabajo remoto no son las mismas para todos.

Ahora, respecto al tema de los horarios. El trabajo remoto, al permitir colaboración asíncrona, fomenta que cada persona en la empresa encuentre el horario que más le convenga. Pero esto no puede aplicar para todos los puestos de trabajo. Hay funciones en la empresa que requieren que ciertas funciones se hagan en horarios predefinidos.

Esto tampoco debe causar preocupación. Es muy difícil que alguien no acepte un argumento como «Nuestros clientes necesitan soporte desde las 9:00am hasta las 5:00pm. A ellos no les importa a que hora trabajó el desarrollador en la nueva funcionalidad que tanto le está facilitando la vida.»

Recuerda, diferentes trabajos, diferentes requerimientos. Tu equipo lo entenderá.

Uno de los mas grandes peligros del trabajo remoto es…

Déjenme empezar diciéndoles que no es un secreto que hay una gran preocupación en todo el mundo por la cantidad de trabajo y el nivel de productividad que se va lograr con el trabajo remoto.

Estimo que pronto vamos a ver datos de productividad de algunas empresas, principalmente del área de tecnología, que ya llevan cerca del mes en trabajo remoto. Ya estaremos viendo qué dice la data.

Mientras tanto, yo tengo una teoría que espero sea acertada ya que de ser correcta, estaremos viendo incrementos de productividad en muchas industrias gracias al trabajo remoto. Por lo menos momentaneamente. Mi teoría es que la mayoría de las personas trabajando remotamente van a trabajar tanto que muchas se van a quemar. El reto está en hacer que el incremento de productividad sea sostenible y ayudar a las personas a que no se quemen.

Creo en que muchas de las personas que estarán trabajando remoto son personas apasionadas que van a estar determinadas en mostrar que esto del trabajo remoto puede funcionar. Quieren lograr buenos resultados para retener los beneficios del teletrabajo en un futuro. Esto sin mencionar el incentivo extra que existe de no querer perder su trabajo en estos tiempos difíciles.

Tener el equipo de trabajo disponible en todo momento en el cuarto de al lado no hace fácil la desconexión. Tampoco es fácil escapar la expectativa y presión de que estamos trabajando en casa y debemos estar disponibles todo el tiempo.

Digamos que un compañero de trabajo me llama a las 6:30am por que necesita un archivos que yo tengo, es muy fácil para mí moverme de la cocina en donde estoy desayunando y sentarme en la computadora para mandárselo. Una cosa lleva a la otra y me quedo viendo otro correo y respondiendo a un cliente y… ya empezó mi jornada del día.

Y lo mismo me puede ocurrir al final del día. Mi jefe necesita una reporte y me llama a las 6:45pm para pedirlo. Una vez más, me fácilmente me muevo a la computadora, genero el reporte y lo envío a las 7:15pm. Luego de enviarlo veo un correo de otro compañero de trabajo que ya desbloqueo un problema que me tenía detenido un proyecto. Decido trabajar solo una hora en este proyecto para avanzar un poco. Cuando veo ya son las 8:30pm.

Si quitamos una hora de almuerzo ininterrumpido estamos hablando de un día laboral de 11 horas.

Seguro, esto puede parecer un sueño para muchos gerentes. Y por un tiempo puede que lo sea. El problema es que esto no es sostenible. Nadie puede mantener un ritmo así durante mucho tiempo.

Yo estoy viendo un incremento grande en la cantidad de trabajo siendo generado por mi equipo. Y me gusta, me gusta mucho. Pero también quiero estar muy cerca de ellos para ver que nadie se esté quemando. No me gustaría perder a alguno de ellos.

Así que los invito a ver las dos caras de la moneda. Nuestro primer instinto es preocuparnos por qué las personas van a haraganear y producir menos al no ser supervisadas directamente en esta formato de trabajo remoto. También los invito a considerar que muchas personas podrían estar trabajando tanto que se pueden quemar.

Mi recomendación es primero dar el ejemplo y enviar el mensaje de que está bien desconectarse. Desconecten ustedes también. Es suficiente dar un buen día productivo de trabajo y luego «desaparecer». Segundo sugiero establecer una semana de trabajo de aproximadamente 40 horas. Que cada quien las distribuya como prefiera. Y finalmente consideren hablar y comunicarse mucho con cada miembro de su equipo para ver cómo está. Esta comunicación es vital.

Tener esto presente les ayudará a reducir un poco uno de los peligros más grandes del trabajo remoto: que las personas trabajen tanto que se lleguen a quemar.

Como medir la productividad en oficinas remotas

Y para continuar con la serie en trabajo remoto hoy les quiero compartir mi sentir sobre como medir la productividad cuando hay personas trabajando desde lejos (ojo, trabajo remoto no forzosamente significa trabajar desde casa.).

Primero, revisemos algunos factores que distorsionan la evaluación de productividad de las personas en un ambiente tradicional de oficina presencial.

Podemos empezar con el hecho de que una persona llegue antes que las demás y se quede más tarde puede dar una falsa percepción de que tiene un mayor compromiso con la empresa y que está logrando mejores resultados. Todos sabemos que esto no necesariamente es cierto!

¿Que tal las personas que caen muy bien y tienen excelentes relaciones interpersonales con todos? Aunque al final del día, una persona que no está produciendo será descubierta eventualmente, la capacidad de ser agradable con los demás puede retrasar mucho este proceso.

¿Y qué hay de la persona que está ocupada todo el tiempo en algo que no está vinculado a lo que se espera que haga como trabajo principal? Hace mucho pero no genera nada de valor. Verla trabajando duro puede nublar nuestro buen juicio.

Y así tenemos muchos ejemplos más de como puede una persona pasar desapercibida sin ser productiva en un ambiente de trabajo tradicional. Esto no ocurre en un formato remoto o distribuido.

Una vez que el superviso NO puede ver a qué hora empieza o termina de trabajar una persona. En el momento que esta persona mayormente interactúa con sus colegas para tener discusiones profesionales y no tiene más opción que enfocarse en ejecutar el trabajo que se le ha asignado, la única evidencia que puede presentar de su rendimiento y productividad es la calidad de su trabajo.

Así es, el trabajo remoto eleva la calidad y puntualidad del trabajo realizado a ser la única manera viable de evaluar a una persona. No hay más remedio. Todo lo demás desaparece. Si se imaginan gerenciando a alguien a quien no pueden ver trabajar, ¿qué otra opción tendrían para evaluarlo?

El reto más grande del trabajo remoto, la comunicación asíncrona

Desde que nacemos aprendemos a comunicarnos en tiempo real. Estamos frente a frente con nuestros papás y familia. Es la manera en que cientos de miles de años de evolución nos han programado para comunicarnos.

La tecnología y el internet cambiaron la manera en que nos comunicamos prácticamente de la noche a la mañana. Hoy tenemos Skype, Zoom, FaceTime, Google Meet, etc. y suficiente ancho de banda para tener videoconferencias con quien queramos cuando queramos. Este no es el problema.

Estas tecnologías nos ayudan a poder tener comunicación en tiempo real con otras personas de una mejor manera. Es decir, las videoconferencias aunque son una muy pequeña parte del trabajo remoto, no resuelven el problema más grande.

La videoconferencia nos permite comunicarnos desde lugares distintos solventando el problema de la ubicación. Pero el verdadero reto a resolver para lograr trabajo remoto efectivo y poder tomar ventaja de todos su beneficios es el manejo del tiempo.

Una operación remota efectiva implica que cada persona va a manejar sus horarios de maneras distintas. Es parte de la responsabilidad y maravilla de este modalidad de trabajo.

Algunos van a almorzar a las 12 y otros a la 1. También algunos de los que hacen ejercicio en la mañana van a empezar un poco más tarde que los que quieren ir a traer a sus hijos en la tarde y querrán salir temprano. Y así sucesivamente.

Trabajo remoto también significa poder manejar personal en otras zonas horarias que lo más seguro no estará disponible en los mismo horarios que las personas que estén en el horario de la central.

Entonces, lo que debemos aprender a manejar realmente bien es la comunicación asíncrona. Es decir la comunicación y la colaboración que no ocurren «en vivo» o al mismo tiempo. Para lograr esto es vital mejorar nuestra comunicación por escrito y aprender a utilizar herramientas como Mattermost, Slack, Jira, Pipedrive (disclaimer: 3 de las 4 las usamos en mi empresa Ubiquo).

Así que para empezar a pensar en irse remoto les recomiendo ir desarrollando las siguientes habilidades:

  • Comunicación por escrito (creo que esto es lo más importante por mucho)
  • Saber esperar
  • Planificación
  • Empujar la información versus jalar la información (más sobre esto en un futuro artículo de la serie)

La oficina opcional versus la oficina necesaria

Nota aclaratoria: El contenido de este post está destinado a trabajos intelectuales que NO requieren la producción de objetos físicos.


Cuando le preguntamos a 10 personas, ¿a dónde vas cuando quieres trabajar en tus proyectos más importantes?, 9 de esas 10 personas van a responder que van a cualquier otro lugar que no sea la oficina. Yo definitivamente estoy entre esos 9.

Las razones principales que citan las personas para responder así son:

  • Tengo muchas interrupciones en la oficina:
    • Mis compañeros de trabajo y jefes me interrumpen en todo momento
    • El ambiente no me permite concentrarme durante períodos largos de tiempo
  • Llego cansado y de mal humor por el tráfico 1.Ir a la oficina requiere traslado, tiempo y mucho desgaste. Imaginemos que a alguien le lleve 45 minutos ir a la oficina y otros 45 minutos regresar de la oficina. Eso se convierte 1.5 horas al día por 5 días a la semana y ya estamos en 7.5 horas cada semana. Ahora, tenemos 4 semanas al mes y llegamos 30 horas al mes. Tenemos 12 meses al año que finalmente nos dan 360 horas perdidas en el año por persona.
  • Me distraigo fácilmente con los problemas de los demás
    • Paro trabajando en cosas que no son mis prioridades

Pero si no buscamos ir a la oficina para hacer nuestro mejor trabajo, ¿para qué diablos hacemos la gran inversión de movernos a trabajar ahí? No tengo idea!

Si embargo seguimos sin cuestionar por qué es necesario presentarse a la oficina todos los días. Creo que es importante cuestionarnos por qué. Puede ser que las respuestas que encontremos, particularmente en este período de pandemia, nos liberen de creencias milenarias que nos dicen que para ser productivos tenemos que estar todos juntos en el mismo lugar al mismo tiempo.

En los siguientes días estaré escribiendo una serie de posts sobre por qué creo que las oficinas no deben ser vistas como una necesidad para que existan las empresas. Con esto no quiere decir que las oficinas NO debieran existir y que todos debemos cerrar nuestras oficinas de inmediato.

Tan solo voy a estar proponiendo que puede ser posible reconfigurar las oficinas para que sean lugares mucho más agradables especialmente diseñados para un pequeño porcentaje de actividades empresariales y personales. Voy a estar proponiendo que las oficinas deben verse una opción disponible para las personas que en un momento particular las quieran utilizar.

Si pensamos en que cómo empresa u organización NO requerimos una oficina para lograr nuestros objetivos, seguro la construiremos de una manera muy distinta que si pensamos que para poder existir NECESITAMOS una oficina.

Referencias   [ + ]

1. Ir a la oficina requiere traslado, tiempo y mucho desgaste. Imaginemos que a alguien le lleve 45 minutos ir a la oficina y otros 45 minutos regresar de la oficina. Eso se convierte 1.5 horas al día por 5 días a la semana y ya estamos en 7.5 horas cada semana. Ahora, tenemos 4 semanas al mes y llegamos 30 horas al mes. Tenemos 12 meses al año que finalmente nos dan 360 horas perdidas en el año por persona.

Evaluación de consecuencias para mejor toma de decisiones

Todo el tiempo estamos decidiendo. Y al mismo tiempo cada decisión que tomamos afecta de manera directa nuestras vidas. Y no solo esto. Cada decisión que tomamos afecta a las personas y el mundo que nos rodea. Decidir es lo más importante que estamos haciendo todo el tiempo.

Por lo menos a mi, me cuesta mucho tener esto presente en la manera que llevo mi vida y la mayoría de mis decisiones las tomo de una manera «miope» sin evaluar de una manera consciente las ramificaciones que mis decisiones pueden tener.

He acá es donde entra el libro Principios de Ray Dalio. Antes de seguir adelante, tengan por seguro que estaré escribiendo mucho sobre las enseñanzas de Ray Dalio pero por hoy me enfocare en su recomendación sobre como tomar decisiones evaluando consecuencias de segundo y tercer orden.

Todas las decisiones que una persona toma tienen efectos o consecuencias de primer, segundo y tercer orden. La ramificación de las decisiones y las acciones de los seres humanos en realidad pueden llegar a tener consecuencias de infinitos órdenes pero para efectos de ejemplo lo vamos a estar limitando a tres.

La mayoría de las personas evalúan sus decisiones en base a las consecuencias de primer orden y muy rara vez siquiera se percatan de las existencia de consecuencias que van más allá de las de  primer orden y por esto ni siquiera las toman en cuenta en sus decisiones.

Veamos un muy simple ejemplo para poder entender bien el concepto de toma de decisiones en base a consecuencias de primer, segundo y tercer orden.

La situación

Imaginate que estás en tu cama y suena el despertador temprano por la mañana por que quieres ir a hacer ejercicio. Hace frío afuera. Tu cama está calientita.

Decisión basada en las consecuencias de primer orden

Te quedas en la cama por qué en este momento el cuerpo está mejor (más cómodo) evitando el frío. Se siente mejor quedarte durmiendo en una cama caliente. Cualquier persona que esté evaluando la decisión en base a una consecuencia de primer orden se quedará en la cama. Podemos decir que objetivamente es lo que hay que hacer.  Aquí, ahora, en este preciso momento la consecuencia inmediata de salir a hacer ejercicio es incomodidad y molestía mientras que la consecuencia de primer orden de quedarte en la cama es comodidad y placer.

Decisión basada en las consecuencias mas allá del primer orden

Si la persona evalúa las consecuencias más allá del primer orden (la comodidad inmediata) podrá ver las consecuencias que pudieran venir si se queda en cama. Algunos posibles ejemplos de consecuencias de segundo, tercer y mayor orden son:

  • Si no salgo a hacer ejercicio puedo empezar a subir de peso
  • Si no salgo a hacer ejercicio puede tener problemas del corazón
  • Si no salgo a hacer ejercicio me empiezo a convencer que estar cómodo para mi es mas importante que mi salud
  • etc.

Este simple ejemplo sirve para ilustrar como operan los seres humanos en la toma de decisiones de acuerdo a Ray Dalio. A mi me hace mucho sentido y si puedo ver como yo tomo muchas decisiones de esta manera. No es difícil poder aplicar este concepto a todas las áreas de vida de una persona. Tampoco es difícil ver como cambia la calidad de decisiones de primer orden versus las de segundo y tercer orden.

Termino con las siguientes situaciones comunes para que cada uno de ustedes pueda ver que posibles decisiones se pueden tomar ya sea en base a consecuencias de primer orden o consecuencias de segundo, tercer orden, etc.

  • ¿Me quedó un poco mas tarde a terminar lo que me comprometí a hacer en el trabajo o lo dejo a medias?
  • Estoy enojado con mi pareja ¿Dejo que mi ira tomé control y le grito y digo cosas de las que después me voy a arrepentir?
  • Tengo miedo de emprender un nuevo negocio y me presentan la oportunidad de mis sueños. ¿La tomo o la dejo?
  • etc.

Piensa, como cambiaría tu forma de decidir y la vida que tienes si empiezas a decidir en base a consecuencias de mayor orden.

taller de gerencia efectiva

En esta presentación, basada en el genial libro The Effective Manger de Mark Hostman, hago referencia a las respuestas de las siguientes preguntas:

  • ¿Por qué es tan importante conocer a tus directos?
  • ¿Que hace que un gerente sea efectivo?
  • ¿Cuales son las dos responsabilidades principales de un gerente?
  • ¿Cuales son los 4 comportamientos que un gerente debe mostrar para liderar efectivamente a su equipo?
  • ¿Como obtener el máximo rendimiento de un equipo?

Actualmente estoy usando esta presentación para guiar un Taller de Gerencia Efectiva en librería Sophos.

Mejores Resultados en tu Empresa, Enfoque en Comportamiento

Actualmente estoy impartiendo un Taller de Gerencia Efectiva. Uno de los puntos principales que estamos explorando es que el comportamiento de las personas es la causa de raíz del éxito o fracaso de una empresa. Determina su nivel de rendimiento.

La sesión pasada estuvimos debatiendo un poco sobre como esto puede o no ser del todo cierto. Las opiniones estaban bastante divididas. ¿Que pasa con la estrategia? ¿El plan de Marketing? ¿La disponibilidad de capital? etc. Seguro que todos estos elementos también influyen en que una empresa es exitosa o no.

Escuchando la discusión, me llamó mucho la atención como es que todos tenemos tan desarrollada la capacidad de negar la participación humana en tantas cosas que nos rodean y las atribuimos de inmediato al destino, caso fortuito o simplemente, en el peor de los casos, las vemos ajenas a cualquier tipo de intervención humana.

Como yo lo veo, si. El éxito depende de las calidad de estrategias, planes, acceso a capital, ejecución y otro millón de cosas que deben ocurrir. Sin embargo, la pregunta que yo hago es ¿quien desarrolla la estrategia, el plan de marketing o consigue los fondos? ¿Quien ejecuta? Espero que sea evidente que la respuesta es: las personas que trabajan para la empresa.

Hagamos el siguiente experimento mental:

¿Puede un presentador estar muerto del miedo y aparentar estar muy seguro ante su audiencia? Por supuesto que si. Hay una diferencia muy importante entre lo que está experimentando el presentador y lo que la audiencia es capaz de percibir.

La audiencia está enfocada en el comportamiento del presentador. Es lo único que puede hacer. Simplemente no pueden estar dentro del presentador y saber si está nervioso o si tiene miedo. Lo que si pueden hacer es evaluar si el presentador:

  • ¿Está jugando con sus manos?
  • ¿Está tartamudeando?
  • ¿Se mueve sin dirección o propósito alguno incansablemente de un lado al otro?

Todos estos SI son comportamientos que llevan a tener un efecto en como la audiencia percibe al presentador. El hecho de que este nervioso o confiado es totalmente irrelevante. Es su comportamiento lo único que importa en términos de los resultados de su presentación.

Como nos dice Andy Grove (High Output Management y ex CEO de Intel): Una persona que no está logrando los resultados esperados está fallando solo por una de dos razones:

  • No está motivada
  • No tiene las habilidades requeridas para lograr lo que se espera de ella

Una vez mas, si la persona está o no motivada, su comportamiento será distinto en cada uno de los casos. Si una persona puede o no hacer una tarea, seguro su comportamiento será diferentes cada uno de los casos. La motivación o nivel de habilidad determinarán su comportamiento. El comportamiento entregará o no los resultados.

Si quieres mejores resultados en tu equipo o empresa, asegúrate de enfocarte en cambiar el comportamiento futuro de las personas que trabajan contigo.

Contenido adicional gratis: presentación descargable de el taller de gerencia efectiva.