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Categoría: gerencia

Como desarrollar un sentido de urgencia en tu equipo (1 de 2)

Todos tenemos responsabilidad tanto en nuestras vidas como en nuestros trabajos. Esta responsabilidad se reduce a hacer lo mas que podemos con nuestro tiempo. Ya sea esto vivir nuestras mejores vidas o agregar el máximo valor posible en las empresas con las que trabajamos.

Lo mismo aplica para nuestras relaciones, Hobbies, deportes, salud, familia, etc. Realmente creo que el tiempo apremia y para poder tener la mejor experiencia de vida, debemos vivir con un sentido de urgencia. Eres que es la única manera de lograr todo lo que queremos.

Hoy me quiero centrar en algunas estrategias de como lograr que un equipo de trabajo desarrolle un sentido de urgencia saludable     que sin duda ayudará a la organización a lograr mejores resultados en menor tiempo.

Quiero empezar diciéndome a mi mismo que la mejor manera de crear un sentido de urgencia en un equipo es primero desarrollando ese sentido en uno mismo. El sentido de urgencia es una actitud, una manera de atacar las tareas. problemas y situaciones que afrontamos. Como toda actitud, es contagios y el equipo, lo queramos o no, seguirá a su líder. Empecemos.

Como líderes como responsables de entregar resultados y lograr objetivos. Muchas veces, si la organización está funcionando bien, tenemos fechas bien definidas para la entrega de estos resultados.  A menudo  volteamos a ver a nuestro equipo y a primera vista notamos que simplemente no se mueve al tiro necesario para lograr las metas. En este momento surgen las siguientes preguntas:

¿Por qué no comprenden que lo tenemos que entregar a tiempo? ¿Que le pasa a mi equipo? ¿Acaso no les importa cumplir con sus fechas de entrega? ¿No entienden lo importante que es esto?

Esta situación es bastante común y se la podemos atribuir a una falta de sentido de urgencia y está tan presente en tantas empresas que se le puede considerar como una epidemia gerencial. 

El problema no está en que todos los equipos de trabajo son incapaces o que se estén experimentando efectos extraños del más allá. El problema radica en el comportamiento que nosotros mismos tenemos como líderes y gerentes. Un gerente tiene la capacidad de crear una cultura de sentido de urgencia en su equipo y lo puede lograr en muy poco tiempo  siguiendo diez simples tácticas que detallo a continuación.
Reconocimiento: Este contenido está basado en el excelente trabajo de Micheal Auzenne y Mark Horstman de Manager Tools
  1. Haz las preguntas correctas. No es lo mismo preguntar ¿Cuándo podemos tener esto listo? que preguntar ¿que nos hace falta para tener esto listo el martes? Es muy importante que nuestras preguntas respecto al cumplimiento de tareas y fechas de compromisos sean directas y en ningún momento tengan tono de «negociación». La manera en que formulamos las preguntas y que preguntas elegimos realizar transmitirán un sentido formal de que estamos muy interesados en que se cumplan las fechas propuestas. Nestras preguntas siempre deben transmitir lo importantes que es la fecha de entrega.
  2. Fija una fecha, no preguntes. Es indispensable evitar el error de otorgar la potestad de fijar las fechas de entrega a las personas que ejecutan las tareas. Es difícil comprender como la mayoría de gerentes sabiendo que tienen una fecha de entrega que cumplir aún preguntan para cuando se les puede tener lista la tarea y se sacrifican quedando entre la espada de la pared por el simple hecho de no atreverse a solicitar la tarea para cuando la organización lo necesita. El gerente en todo momento debe solicitar la acción de su equipo para cuando la organización la necesita, no para cuando el equipo dispone entregarla.
  3. Aprende a combatir malas respuestas. Especialmente al inicio de la transición hacia una cultura de un sentido de urgencia es importante saber responder a malas respuestas. ¿Cuantas veces has preguntado si un proyecto va en tiempo y recibes mil excusas sin siquiera poder llegar a escuchar si el proyecto va en tiempo o no? Al momento de solicitar una fecha de entrega la mayoría de veces (95% estimo yo) te enfrentaras con un listado muy impresionantemente largo de las cosas que la persona con la que estas hablando tiene que hacer. En este momento debes escuchar de una manera muy cortez y educada y en cuanto la lista finalice, di algo cómo «que bien, comprendo que estás cargado de trabajo. Ahora, «Vamos a tener esto listo el martes, ¿correcto?» En este momento se debe reiterar el apoyo incondicional y total disposición para hacer lo que sea necesario de tu parte para lograr el objetivo.
  4. Acorta tus fechas de entrega. Conforme se va logrando la implementación de un sentido de urgencia las personas estarán siendo más efectivas y enfocándose cada vez más en su trabajo. Debes estar atento de este cambio positivo y empezar a reducir en alrededor un 10% el tiempo disponible para realizar una tarea. Algo que llevaba 50 días en ejecutar ahora se debe solicitar en unos 45 días y así sucesivamente según sea  el caso.
  5. Utiliza las actualizaciones pasivas. Muchos gerentes pasan una cantidad de tiempo inconcebible obteniendo reportes de actualizaciones de el status de los proyectos que están manejando. Esto no debe ser así. El equipo le debe reportar al gerente. El gerente nunca debe ir a buscar esta información. Sin importar que metodología o sistema se utilice para llevar el control de seguimiento de tareas, gerencia debe garantizar que el equipo utilice dicho sistema de una manera regular y eficiente. De la misma manera que se dan fechas de entrega, se debe establecer un itinerario regular en el cual el equipo debe actualizar sus avances en un sistema o canal de comunicación  determinado.

Esto conforma la introducción y los primeros 5 puntos que te ayudarán a crear una cultura de sentido de urgencia en tu equipo. Puedes encontrar los 5 puntos restante en la segunda parte de este artículo.

Que hueva las reuniones

Hoy tuve mi reunión de seguimiento semanal con mi equipo. Les soy franco, y me da un poco de pena admitirlo, usualmente nos lleva 2.5 horas. Que hueva! Y hasta hoy caí en cuenta de lo que estamos haciendo….

Se que en lo personal a mi me gusta mucho hablar e interactuar con las personas. Pero las reuniones no son para esto. Hoy no me voy a sentar acá a escribir lo que tantas veces se ha dicho sobre lo caras que son las reuniones, etc. Tan solo quiero dejar mis reflexiones y un concreto mensaje.

Hoy, a partir de la primer hora de reunión me di cuenta que el nivel de energía había caído dramáticamente en el salón. No solo el mío, pero el de todos los participantes.Creo que esto se debe a darle vueltas una y otra vez a al mismo tema para evadir ver un problema o tomar una decisión que mueva las cosas hacia adelante.

A los seres humanos nos energiza resolver problemas y buscar soluciones. Estar encontrando las mejores opciones. Y esto es justo lo que una reunión debe hacer. Identificar problemas u oportunidades por medio de copartir información relevante y forzar a los presentes a tomar decisiones y asignar los siguientes pasos que se deben tomar para lograr los objetivos.

Si una reunión está haciendo algo mas o menos que esto, que hueva!

Pasa mas tiempo en la cocina para ser un mejor emprendedor

Recientemente escuché a Tim Ferriss entrevistar a Seth Godin. En la entrevista Seth se abrió respecto a sus hobbies y vida personal. Me pareció impresionante e inusual la cantidad de tiempo que pasa en la cocina.

Nunca pensé que alguien que tan tecnológico y con su manera de pensar pudiera estar tan apasionado con la cocina. Simplemente, no pude relacionar su manera de ver el mundo y los negocios con cocinar. He acá la sorpresa! Es su misma manera de pensar lo que lo atrae a la cocina. Y es la cocina lo que lo hace tan exitoso en los negocios y en su forma de pensar. Es obvio que aún debo crecer y expandir la manera en que veo el mundo.

Seth ve cocinar y el emprendimiento relacionados de la siguiente manera:

Cocinar es una de las actividades que mejor feedback dan. Es tan simple como que entras a la cocina con un proyecto en mente y una hora después ya sabes si lo hiciste bien o no. De igual manera, cocinar te permite probarlo de nuevo al día siguiente, presentar tu «producto terminado» a varios clientes (amigos, familiares)y  a la vez y chequear como te sientes al recibir sus comentarios de manera directa. Finalmente te permite ir mejorando tu MVP poco a poco y documentar tu progreso por medio de comparar y actualizar tus recetas y procesos.

Así que si quieres ser mas efectivo en como recibes feedback, como manejas el fracaso y como iteras tus productos y procesos ve a la cocina varias veces por semana!

Un tip genial para la contratación de gerentes

La contratación de un gerente o ejecutivo es una de las decisiones mas importantes que una empresa y un equipo ejecutivo pueden hacer. Dado el impacto que esta contratación tiene cada actividad que se pueda realizar para mejora  la probabilidad de contratar a la persona correcta se debe hacer.

Hoy quiero hablar de un error muy común que se realiza y que tiene como consecuencia la perdida de potenciales candidatos que pudiesen ser justo la persona que se necesita para el puesto. La contratación de un gerente usualmente está causada por el crecimiento de la empresa. Es inevitable no pensar en como serán las cosas en un par de meses cuando una empresa está creciendo. Y es acá en donde está la trampa.

Al momento de evaluar los gerentes que se están entrevistando para un puesto los evaluamos contra lo que tendrán que hacer en un futuro, que puede ser a mediano o largo plazo, y no contra lo que se necesita que se haga ahora. Estos es un problema pr donde lo queramos ver. El primer problema es que si no se tiene un gerente que pueda llevar la empresa de donde está ahora hacia donde se quiere que esté (el futuro contra el que estamos comparando) puede ser que la empresa nunca llegue a ese futuro. El segundo problema puede ser que las el candidato aún no tenga destrezas que se requieren para gerenciar la empresa del futuro pero que si las pueda desarrollar en lo que la empresa crece. Finalmente, el futuro es muy incierto y todo cambia tanto que puede ser que se esté comparando al gerente contra una situación que puede nunca llegar.

El tip: evalúa a los gerentes que estás contratando contra tus necesidades actuales, no futuras.

Las únicas dos cosas que debe hacer un gerente para tener éxito

Creo que no es un secreto que el éxito de un gerente se mide en base al resultado de su equipo. Así de directo. Los logros de un gerente son los logros de su equipo.

Ahora, lo que a veces se pierde de vistas es que es lo que un gerente debe hacer para obtener el rendimiento máximo de su equipo. Andy Grove, ex CEO de Intel,  en su libro High Output Management, lo simplifica al máximo.

Como primer punto el equipo está conformado por personas. Así que el gerente se debe enfocar en crecer a las personas que conforman a su equipo. Si una persona en el equipo no logra crecer y cumplir con las expectativas esto tan solo puede ser por una de dos razones: o la persona no está motivada o la persona no tiene las destrezas necesarias para tener éxito.

Dado esto, un gerente se debe enfocar en 2 cosas para maximizar el rendimiento de su equipo y tener éxito:

  1. Motivar a los miembros de su equipo
  2. Entrenar a las personas a su cargo

La verdadera razón para medir el desempeño de un equipo

No se si esto les suceda a ustedes pero cuando yo pienso en que se va a medir mi desempeño regreso a mi época en el colegio y el pavor que le tenía a los días de examen. Mi experiencia me dice que no soy solo yo el que tiene esta reacción ha ser evaluado. Parece ser una reacción muy común.

Pareciese ser que en muchas instituciones, desde los colegios hasta empresas transnacionales la evaluación del rendimiento se utiliza para hacer obvio lo que una persona aún no puede hacer y aplicar algún tipo de sanción en su contra. Estas sanciones pueden ir desde una burla pública por no saber algo hasta la perdida de un empleo. Esto no tiene por qué ser así. Y aunque estoy consciente de lo difícil que puede ser cambiar un paradigma tan arraigado como este, quiero intentar rescatar la evaluación del desempeño como algo digno, e incluso elemental para la el avance de una empresa.

  1. Sin evaluarte de una manera objetiva y constante no tienes manera de saber donde estás. ¿Como puedes saber cual es tu siguiente paso para no fracasar la próxima vez? ¿Como encontrar el siguiente libro que debes leer si no sabes lo que no sabes? etc. Una evaluación tan solo marca el límite de lo que podemos hacer ahora y nos indica los recursos faltantes para poder lograr mas en el futuro.
  2. Una evaluación bien hecha te certifica como capaz de hacer algo de manera consistente y efectiva. No se ustedes, pero yo no dejaría que un cirujano me operará sin ser un médico certificado. Y, ¿como se certificó este cirujano? Realizando una serie de evaluaciones de desempeño objetivas que lo acreditan como médico.
  3. Los seres humanos queremos superarnos y progresar por naturaleza. Es parte de nuestro ser. No hay sentimiento mas deprimente que sentirse «atascado» y que no hemos crecido. ¿Que diferencia hay entre no percibir progreso y sentirse atascado y evaluarte para saber si estas mejorando? Correcto. No hay mucha diferencia.

En resumen, creo que es natural tener miedo ha ser medido. No es algo a lo que estamos acostumbrados y hay much connotación negativa a este concepto. Es importante notar que si la intención de medir el desempeño de alguien es ayudarlo a crecer y superar sus limitaciones actuales se tendrán buenos resultados. Si la intención de la medición es castigar o impedir el progreso de la persona, vamos por mal camino.

No debemos olvidar que el fracaso y los errores son la manera en que aprendemos y aprender no es mas que tomar una experiencia que vivimos y reconocer que tan bien o mal lo hicimos (evaluar desempeño) para poderlo hacer mejor la próxima vez.

Mide el desempeño de tu equipo para ayudarlo a crecer!

Como saber si hiciste una buena contratación

Hace un par de noches en Sao Paulo tuve una muy buena plática con un muy buen amigo, alguien a quien respeto mucho por sus habilidades como emprendedor.

Estábamos hablando de cómo saber si una persona que que trabaja para ti es realmente la persona ideal para el puesto en que la pusiste. La respuesta que me dio fue muy simple pero directa y muy acertada: «Si la persona que contrataste no te está enseñando nada, probablemente no es la persona correcta».

Cuando una persona recién llega a una empresa, en especial a un puesto gerencial, esta persona deberá pasar por un proceso de desarrollo, capacitación, etc. Esto es natural. Deber ir creciendo. Pero esto tampoco  significa que esta persona no te deba estar enseñando nuevas maneras de pensar, otras formas de resolver los problemas de la empresa, otros paradigmas, etc.

De hecho, si te encuentras trabajando con alguien que contrataste y sientes que no te está enseñando nada, piénsalo. Hazte la pregunta. Si esta persona no me está enseñando nada, ¿hice la contratación correcta? Después de todo, quieres a alguien en ese puesto que lo sepa manejar mejor que tú, ¿no?

Sobre las malas noticias y la cultura de la empresa

¿Que tal si empezamos por el principio? En realidad, ¿que es una mala noticia? En lo personal creo que una mala noticia no es nada mas que un poco de información que necesitamos para poder hacer las cosas de una mejor manera. Eso es todo.

Ahora que lo pienso mejor, no creo que haya tal cosa como una mala noticia. Solo hay noticias, revelaciones de información. Ahora, que la información que se nos presenta no nos guste, eso es otra historia.

Dado lo anterior, he estado estudiando con detalle como se manejan «las malas noticias» en las empresas, especialmente en la mía.

¿Que son los tres principales puntos que he notado que ocurre cuando una gerente reacciona de manera negativa a una «mala noticia»?

  • Su equipo experimenta miedo. Es cierto, puede ser que hayan efectos negativos de los cuales ellos son responsables. Pero esto no quiere decir que deben ser castigados o regañados. De ser este el caso, se está empujando a las personas a ser cada vez mas conservadoras, a que tomen menos riesgos y al final del día, a ser menos creativos.
  • Se da el ejemplo que el enojo es la respuesta adecuada para cuando las cosas no salen como queremos. La realidad de las cosas es que muy pocas veces las cosas salen como queremos.  También es cierto que si las personas están en un estado de ánimo positivo, pueden tomar mejores decisiones y consecuentemente resolver de mejor manera los problemas. No tiene sentido fomentar el enojo como una reacción a «las malas noticias».
  • Su equipo le empieza a esconder información valiosa. ¿Cual es la respuesta natural que tiene cualquier ser humano cuando se le reprime? Evitar a toda costa en futuras ocasiones ser reprimido por la misma cosa. ¿Que estás haciendo si reprimes a las personas que te pintan la realidad tal y como es? Correcto! Estarás a ciegas. No lo hagas.

Así que piénsalo, ¿que tipo de organización quiere tener? Una que se basa en el miedo y fomenta a que las personas escondan sus fracasos o una organización que premia la innovación, la transparencia, la toma de riesgos y que siempre va tras la retroalimentación con todas las fuerzas que tiene. Tu siempre decides!

Mejora los resultados de tus proyectos usando el análisis pre-mortem

Todos hemos realizado, de alguna manera u otra, el análisis post-mortem de un proyecto. El proyecto termina, ya sea de manera exitosa o fallida, y empezamos a hacer preguntas como: ¿que funcionó, que no? ¿Que podemos volver a hacer para replicar este éxito? ¿Que podemos aprender para no volverlo a hacer? Sin duda esto agrega valor y es bastante útil.

La desventaja del análisis post-mortem es que tan solo nos sirve para futuros proyectos y no puede ser utilizado durante la planeación de un nuevo proyecto para ayudar a garantizar el éxito. He aquí en donde entra la idea del análisis pre-mortem.

Un análisis pre-mortem hace lo siguiente:

  1. Reúne a los líderes de un proyecto en una sala de reuniones o similar
  2. Le pide a todos los participantes que se relajen y traten de entrar en un estado meditativo
  3. Lleva a todos los miembros del equipo a que imaginen que el proyecto fracasó de la peor manera imaginable. Que  imaginen el dolor de todo el equipo, la situación de la empresa y todo el valor perdido debido a este monumental fracaso.
  4. Luego pide que todos traten de identificar las razones, decisiones y situaciones que causaron el fracaso.
  5. Eso es todo!

Los beneficios que este tipo de análisis trae son muchos pero los principales son:

  1. Hace un fuerte chequeo en la realidad y evita el optimismo irracional. Los seres humanos son muy optimistas por naturaleza. Este ejercicio ayuda a todos a identificar los potenciales riesgos y obstáculos de un proyecto.
  2. Permite una comunicación transparente y le da confianza a todos para decir lo que creen que puede fallar. En un ambiente tradicional, donde todos quieren tener éxito, muchas veces la persona que identifica riesgos es tachada de negativa. En este escenario, en el cual se le pide a todos que piensen en lo peor, tener éxito significa exponer los posibles problemas, usar la inteligencia para identificar riesgos.
  3. Prever para lo peor y tener una visión mucho mas apegada a la realidad de lo que implica lograr un proyecto exitoso.
  4. Incrementar considerablemente la probabilidad de éxito del proyecto

Comparto un muy buen artículo de HBR que entra en mas detalle.

Un buen plan hoy es mejor que un excelente plan algún día

No hay nada peor que el análisis parálisis. Ese fenómeno que no se si ustedes han visto por ahí que consiste en no hacer nada en el nombre de estar buscando ya sean mas datos, mas información o un plan ideal.

Se caracteriza por el preparen, apunten, apunten, apunten, apunten, apunten….. Nunca llega el fuego.

No hay nada mejor para una empresa, y en especial para una «startup», que la acción. El movimiento continuo es la única manera de llegar. Así que recuerda, un buen plan hoy que se pueda ejecutar ya siempre va a traer, sin duda alguna, mejores resultados que un excelente plan que puede ser, si es que todo sale bien, que vea la luz «algún día».