Manolo Alvarez: Blog

¿Por qué son tan grandes los periódicos? Una lección sobre conformidad y procesos para emprendedores

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Hace unos cuantos días, por alguna extraña razón, me empecé a hacer la pregunta, ¿Por qué demonios son tan grandes los periódicos? Es incómodo leerlos, no son nada prácticos y son difíciles de manipular. No tiene sentido.

Mi respuesta inicial tuvo que ver con el costo de impresión. De seguro imprimir los periódicos en papel tan grande ha de ser más barato. No se imaginan lo sorprendido que quedé después de investigar un poco y averiguar la verdadera razón detrás del gigante tamaño de las hojas de papel de los periódicos. ¡Es increíble!

Resulta ser que en 1712 Inglaterra, en aquel entonces uno de los países más avanzados en términos de imprenta, puso un fuerte impuesto a los periódicos. El impuesto se calculaba en base a la cantidad de páginas que imprimia el periódico. ¡Obvio! Páginas más grandes, menos impuestos. ¡Que vean los usuarios como manejan esas bestias indomables de papel!

Ahora viene lo más interesante. El impuesto tan solo estuvo vigente un año. Luego, en 1713 fue eliminado. Un año nada más y ahora, en el 2022, seguimos teniendo que lidiar con periódicos inmensos por qué desde hace más de 200 años nadie se tomó la molestia a preguntarse, ¿Por qué lo hacemos así?

Moraleja de la historia, siempre cuestiona por qué las cosas son como son y trata de mejorarlas.

Cuando las cosas cambian (berrinches empresariales)

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El entorno en el que las empresas operan constantemente cambia. Esto es cierto hoy más que nunca. Es por esta razón que es tan importante detenernos un momento y reflexionar sobre cuales son las posibles posturas que una empresa puede tomar cuando algo cambia.

Es prudente empezar el ejercicio listando algunos de los cambios de entorno más comunes con los que las empresa deben lidiar:

  • Un producto nuevo se lanza al mercado
  • Se inician operaciones en una nueva región
  • Se introduce un producto existente a un nuevo mercado
  • La empresa embarca en una nueva dirección estratégica
  • Nace un nuevo competidor en el mercado
  • etc.

Todos estos son cambios que requieren una reconfiguración interna de cómo se hacen las cosas en una empresa. Es posible que se requiera de nuevo personal, procesos actualizados, nuevos indicadores y otro sin fin de ajustes de fondo para que la empresa pueda tener éxito en el nuevo entorno en el que ahora debe operar.

La primer reacción que muchos de los líderes dentro de las empresas tienen al momento de afrontar un cambio de esta naturaleza es culpar al nuevo entorno. En el momento en que las cosas dejan de funcionar adentro, aparece el villano favorito de los ejecutivos modernos: el cambio que se está dando afuera.

Con esto me refiero a que cuando las cosas cambian, muy pocos líderes se sientan a evaluar cómo están haciendo las cosas adentro y se aferran a la terca postura de que el problema está afuera. “Los clientes no debieran exigir tanta calidad”, “El proveedor debiera darnos mejor calidad”, “Nuestros costos de materia prima debieran ser más bajos”, “El competidor no puede estar vendiendo tan barato”, “El ritmo al que nos piden mejoras al producto no debiera ser tan intenso”, etc.

Cuando las cosas cambian, estas posturas no sirven de nada. Tan solo son berrinches de adultos que nunca se debieran dar en un ambiente profesional. No aportan nada y son un reflejo de la falta de responsabilidad que existe en nuestra sociedad.

Cuando las cosas cambian se debe reconocer que la única manera de lidiar con ellas es cambiar nuestra interacción con el nuevo entorno que nos rodea. Desear que las cosas no hubieran cambiado y pretender que de alguna manera siguen siendo como eran antes es cometer suicidio empresarial.

La alternativa es preguntar ¿Qué debemos cambiar para operar exitosamente en este nuevo entorno? Para interactuar de manera positiva con este tipo de pregunta primero se debe aceptar, de todo corazón, que las cosas ya cambiaron y que ahora son como son.

La postura exigente de los clientes es la que es. La calidad que ofrece el proveedor es la que es. El precio del competidor es el que es. Nada de esto es el problema. El problema es que la manera en que se está operando internamente ya no es relevante en el nuevo entorno en el que se está operando hoy.

La única manera de sobrevivir cuando las cosas cambian es cambiando con ellas.

Más no siempre es mejor

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No sé si a ustedes les pasa lo mismo pero mi cerebro muchas veces llega automáticamente a la conclusión de que más es mejor. Más funcionalidades, mejor. Más caro, mejor. Más tecnología, mejor. Más contenido, mejor. Más data mejor. Esta conjetura de que más es lo mismo que mejor es peligrosa y no siempre se cumple.

Por ejemplo, tener más opciones no siempre es mejor. Hay un sin fin de estudios que muestran que arriba de una cierta cantidad de opciones nuestra capacidad de tomar la decisión correcta disminuye. También, que algo sea más caro tampoco significa que necesariamente sea mejor. Puede ser que algo de mayor precio nos haga sentir mejor pero que objetivamente la calidad sea inferior (efecto placebo).

Ahora, un poco más relacionado a lo que hago, más funcionalidad en un producto no es mejor. Más de la funcionalidad correcta SÍ puede ser mejor. Más texto en un “copy” de mercadeo no es mejor. Un pitch más largo no es mejor. Un manual de usuario más grande no es mejor. Una presentación de ventas más larga no es mejor. Una reunión más larga no es mejor. Un período de adopción más largo no es mejor.

Ahora que lo pienso, creo que el post se debió haber llamado “La mayoría de las veces más es peor”.

pd. Puntos extras al primero que deje un comentario explicando la imagen del post.

Los 20 pasos necesarios para lanzar un nuevo producto (El Checklist definitivo para tener un lanzamiento exitoso)

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Llevas meses, sino es que años, trabajando en convertir esa visión que tanto te apasiona en un producto que ya está listo para venderse. Se acerca la hora del lanzamiento. Todo mundo está nervioso y la cantidad de cosas que hacer es infinita. Una vez más, el famoso Pareto está presente: El 80% de las actividades que hay qué hacer se están dando en el último 20% del proyecto —el lanzamiento.

A continuación resumo los 20 pasos que conforman el checklist definitivo para lanzar un nuevo producto exitosamente.

  1. El producto ha sido probado, ya pasó las pruebas del control de calidad y ha demostrado que puede aguantar la carga que se espera al momento de el lanzamiento.
  2. Se ha completado, revisado y distribuido todo el material de ventas necesario.
  3. El equipo de ventas ha sido entrenado debidamente en cómo usar el producto, en dar presentaciones y en cómo responder preguntas comunes y objeciones. Todos los miembros del equipo de ventas pueden articular la propuesta de valor a los distintos tipos de usuarios y posibles clientes.
  4. El equipo de soporte ha sido debidamente entrenado en el uso del producto y cómo asistir a los nuevos usuarios respecto a la resolución de preguntas, problemas y situaciones de producto comunes.
  5. La documentación de soporte ha sido desarrollada, revisada y está accesible a todos los clientes. Esto puede incluir FAQs en la página Web, una sección de ayuda dentro del producto, un manual de usuario impreso, etc.
  6. Has desarrollado y estás preparado para defender tu plan de GoToMarket.
  7. El equipo de mercadeo conoce bien tu producto y entiende a la perfección tu propuesta de valor única y cómo esta encaja en el panorama competitivo del producto. Tienen todo lo que necesitan para generar material contundente que resulte en campañas exitosas para el nuevo producto.
  8. Toda la organización (ejecutivos, mercadeo, ventas, atención al cliente, desarrollo, recursos humanos, contabilidad, etc.) están al tanto del lanzamiento del producto y están preparados para responder preguntas o solicitudes que vengan del público en general directamente a sus equipos.
  9. Ya desarrollaste tu plan para “trackear” el comportamiento de tus usuarios y puedes dar seguimiento a las métricas clave que sean más importantes para tu equipo.
  10. Ya desarrollaste y probaste bajo estrés cada punto de contacto de tus prospectos y clientes con el nuevo producto —por ejemplo, formularios de “sign-up”, si estás ofreciendo un producto Web.
  11. Ya desarrollaste y practicaste tu “pitch” de elevador (en 5 segundos o menos) del producto.
  12. Ya desarrollaste y practicaste tu “pitch” de elevador (de 10 a 30 segundos) del producto.
  13. Ya estableciste y estás preparado para defender la estructura de precios del nuevo producto.
  14. Has trabajado con mercadeo en crear una campaña convincente de relaciones públicas para el nuevo producto.
  15. Has implementado tu plan de fabricación, envío, “on-boarding” o cualquier otro detalle necesario para entregar la propuesta de valor del producto.
  16. Has implementado uno o, idealmente, varios mecanismos para que los nuevos clientes te puedan hacer llegar fácilmente su retroalimentación.
  17. Ya desarrollaste las metas para el lanzamiento del producto y las has compartido con todos los involucrados. De esta manera todos saben cómo se verá un lanzamiento exitoso.
  18. Los contratos, términos y condiciones y cualquier otra documentación legal y/o regulatoria está lista y ha sido aprobada por tu departamento legal.
  19. Tu fecha de lanzamiento está escrita en piedra y se le ha comunicado a todas las personas de tu organización que necesiten estar al tanto.
  20. Ya desarrollaste y comunicaste el “Roadmap” de desarrollo a todos los involucrados (en tu empresa y afuera de ella).

Cada lanzamiento es único. No hay dos lanzamientos iguales pero estos 20 puntos sin duda alguna te ayudarán a que tu lanzamiento sea exitoso y lo más “suave” posible.

¡Te deseo mucha suerte!

Cuéntanos en los comentarios cómo te ha ido con tu lanzamiento y que aprendizajes has tenido.

Basado en la lista originalmente desarrollada por Product Plan.

Compromisos visibles

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Cada cita, llamada o reunión que agendamos es un compromiso. Consideramos que algunos de ellos son más importantes que otros. Es por esto que algunas reuniones simplemente se nos olvidan y otras no. Lo único que aquí es innegable es que los compromisos que son visibles son los únicos que tienen oportunidad de cumplirse.

Tener algo presente es garantía de que al menos se intentará hacer algo por cumplirlo. Ojos que no ven, corazón que no siente. Aquello que no podemos ver no puede obtener nuestra atención. Lo que no tiene nuestra atención, no sucede.

No importa el método, tecnología o proceso que se escoja utilizar pero por favor, más de algo hay que usar para darle constante visibilidad a nuestros compromisos. De lo contrario estos compromisos no serán más que cartas al viento que nadie jamás llegará a leer.

Los compromisos visibles se hacen realidad. Los compromisos visibles hacen que nos sintamos dueños de ellos y de su cumplimiento. Los compromisos visibles nos ponen presión. Los compromisos visibles nos recuerdan qué ahí están. Los compromisos visibles mueven los proyectos hacia adelante.

Los compromisos visibles son el único tipo de compromiso que en realidad existe. Todo lo demás son puros deseos sin oportunidad de jamás volverse realidad.

Nada es perfecto pero todo puede mejorar

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No existe el producto perfecto. Tampoco debiéramos sentarnos a esperar escribir el post ideal. Estas cosas no existen. La naturaleza (realidad) está llena de fallas y su perfección tan solo radica en su capacidad de cometer error tras error.

Es increíble pero cada una de las más grandes maravillas de este mundo es producto de la constante experimentación, de la prueba y error; incluido el ser humano. ¿Cómo? Gracias a la evolución.

A muy grandes rasgos la evolución tan solo es una infinita iteración de cambios aleatorios (mutaciones) que se ponen a prueba contra el entorno y aquellos cambios que mejor resultan se quedan (adaptación). Los que no funcionan se descartan y perecen. Nada en la naturaleza es perfecto pero todo está en constante evolución. He ahí la verdadera magia.

Aplicar este mismo proceso al trabajo que todos los días hacemos puede resultar una muy buena idea. Claro, creo que los cambios que le hagamos a nuestro trabajo no deben ser aleatorios pero sí deben ser constantes, iterativos. También creo que estar constantemente poniendo estos cambios a prueba es necesario. Solo así sabremos si los cambios que realizamos mejoraron el trabajo, o no.

Nunca, ni en el mejor de los días nuestro trabajo será perfecto. Pero nuestro trabajo sí puede ser constantemente mejor día tras día. Y en seguir este proceso, al igual que lo hace la naturaleza, tal vez algún día nos acercaremos siquiera un poco a la perfección.

Es momento de empezar a iterar.

Es más divertido ganar (una advertencia sobre la glorificación del fracaso)

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No es ningún secreto que en el mundo del emprendimiento se glorifica el fracaso. Intentar algo y no lograrlo es una medalla de honor. Saber superar los descalabros con una sonrisa es reconocido como una habilidad superior. Todo esto está muy bien pero no debemos olvidar que es más divertido ganar.

No importa cuanto una persona pueda trabajar en cambiar su percepción del fracaso —algo que creo que todos debemos hacer— el éxito siempre se siente mejor. Después de todo, la mejor manera de interpretar el fracaso es como la serie de pasos inevitables que debemos tomar para que luego podamos triunfar. Es decir, el objetivo principal de fracasar es posteriormente llegar a ganar, no fracasar por qué fracasar es algo bueno en sí.

Siento que a veces se llega a glorificar el fracaso. Pareciera ser que en algunas ocasiones muchos ejecutivos llegarán a plantear que el objetivo final de la empresa o proyecto fuera fracasar. Hay que tener mucho cuidado. Hay una distinción muy importante ante tener una actitud positiva ante el fracaso viéndolo como un mecanismo indispensable para el éxito y ver el fracaso como algo intrínsecamente positivo.

No van a encontrar alguien más a favor del fracaso que yo. Es indispensable para llegar a donde sea que queremos llegar. Pero eso sí, siempre y cuando lo veamos como un medio y nunca como el fin porque al fin y al cabo, es más divertido ganar.

Saber qué hacer no es suficiente para terminar ese proyecto que no termina

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Sí, sí, sí, ya sé qué hacer. No me molesten. Ya me pongo a trabajar en ello y lo hago. A todos nos pasa. Ya sabemos qué es lo que que hay qué hacer pero no hay manera que movamos el proyecto hacia adelante. ¿Por qué es que pasa esto?

Porque saber qué hay que hacer no es suficiente. Claro, para poder ejecutar un proyecto es necesario saber qué hay que hacer, sino estamos perdidos. Pero el verdadero secreto está en entender qué es lo que en detalle implica hacer todo lo que hay que hacer.

En disectar cada objetivo en tareas claras y alcanzables. En encontrar las métricas específicas que permitirán “trackear” el progreso que se está logrando sobre cada objetivo. En identificar las relaciones que hay entre una tarea y otra. En transmitir una visión muy clara de por qué la compleción del proyecto es tan importante para la organización. En tener toda la información acerca del proyecto centralizada y visible para todos, todo el tiempo. En fomentar un ritmo de reportería sano y energizante. En asegurarse que cada tarea en la que se está trabajando está alineada con el objetivo que se está persiguiendo. En ordenar y agrupar las tareas de una manera secuencial que le haga sentido a todos. En alocar los recursos de una manera eficiente. En cuestionar si el trabajo que se está haciendo es el más eficiente posible. Etc.

Acá podría seguir al infinito y más allá agregando todo lo que tengo en mente que se requiere para cerrar un proyecto. Pero no vale la pena seguir sonando ese tambor. Lo que sí sirve es darse cuenta de que por qué se sabe a donde se quiere llegar no necesariamente significa que ya se sabe que es todo lo que hay que hacer para llegar hasta allá.

¿Y qué si hubiera algo mejor?

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Las cosas están funcionando y no se tiene mayor problema. Día tras día la cómoda monotonía de hacer lo mismo se apodera de toda la operación. Todos parecen estar muy complacidos ya que todo marcha de acuerdo al plan. No hay grandes sorpresas que interrumpan la producción pero el crecimiento es a lo sumo marginal.

Puede ser que este escenario sea algo que te llame la atención. A lo mejor no quieres “picar el hormiguero” y mientras puedas seguir tu camino sin mayor interrupción, mejor. Ya conoces tus procesos y a todas las personas que trabajan a tu alrededor. Ya sabes que hay que hacer en cualquier escenario y las metas que tienes que cumplir están fácilmente a tu alcance.

Pero, ¿y qué si hubiera algo mejor? ¿Y si pudieras triplicar las ventas? ¿Y si pudieras cortar los costos de tu división a la mitad? ¿Y si pudieras expandir la operación a otro país? ¿Y si pudieras lanzar un producto que canibalice tu producto estrella antes de que lo canibalice tu competencia directa?

Puede ser que en este momento tengas semanas, o incluso meses, de sentirte totalmente dentro de tu zona de confort. Todo marcha de acuerdo a plan y empiezas a notar que la mayoría de tus esfuerzos están dirigidos a hacer que la situación siga exactamente cómo está.

Si este es el caso te invito ahora mismo a preguntarte, ¿y qué si hubiera algo mejor?

“Pricing”: La ciencia de los paquetes

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Estamos tan acostumbrados a decidir entre este paquete y aquel que cómo consumidores ya ni nos damos cuenta cuando estamos eligiendo. El diseño de paquetes se ha convertido en una ciencia y parte fundamental del mercadeo. También, el arte de entender que lleva a alguien a escoger un paquete sobre otro es vital para el éxito de cualquier emprendimiento con un modelo de negocio moderno.

El libro “Monetizing Innovation” de Madhavan Ramanujam hace un excelente trabajo de detallar un marco de referencia muy práctico para la construcción de lo que pudieran ser los paquetes ideales de tu startup. Vale la pena resaltar que el libro no se limita a la construcción de paquetes, también cubre el resto de aspectos de la construcción de una estrategia de “pricing” exitosa. Su lectura es muy recomendada.

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