Manolo Alvarez: Blog

Altos estándares

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Buen desempeño no es lo mismo que desempeño excepcional. Una empresa conformada por personas que logran buenos resultados jamás será una empresa líder en el mercado. Con suerte, estas empresas duran unos cuantos años hasta que la creciente presión de la competencia las alcanza. Los buenos resultados ya no son suficientes para sobrevivir.

Buen desempeño no es lo mismo que desempeño excepcional. Es por esto que un líder efectivo define altos estándares de rendimiento para su equipo. Es contra estos estándares que cada una de las personas del equipo se estará midiendo constantemente. Si las expectativas son bajas, los resultados serán pobres. Si las expectativas son altas, se fijarán altos estándares y se alcanzarán los mejores resultados posibles.

Es cierto que los seres humanos tenemos esta fuerte tendencia a apegarnos a “la ley del mínimo esfuerzo”. Pero con la motivación correcta y altos estándares claramente definidos esta ley se puede desobedecer. Es en estos ambientes de alto rendimiento que todos empezamos a buscar dar todo lo que tenemos. Y eso se siente bien, muy bien. No hay nadie que en las condiciones correctas no quiera ser la mejor versión de sí mismo.

Los altos estándares son exigentes. Al principio causan incomodidad. Pero con el tiempo y la costumbre también son fuente de motivación y generan excelentes resultados. ¿Y a quién no le gusta tener excelentes resultados en su vida?

Creo que el secreto del éxito está en acostumbrarnos a constantemente medirnos contra los más alto estándares que podamos encontrar.

Emprender quiere huevos, y romperlos también

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Es imposible siquiera tratar de estimar la cantidad de libros de emprendimiento que hay en circulación. ¿Cientos de miles? ¿Millones? No sé. Lo que sí sé es que han de haber por lo menos 5 libros publicados por cada habilidad técnica que un emprendedor debe llegar a desarrollar.

Pues bien, hoy acá sentado en la “silla de los acusados” les puedo decir que todos estos libros juntos no pueden empezar a preparar a un emprendedor para la destreza más compleja que debe desarrollar: el manejo emocional. Esa es la habilidad que forja el acero que sostiene a los emprendedores de verdad.

Muchas veces aprender qué hay que hacer es más fácil que tener la fortaleza emocional para hacerlo. Muchas de las decisiones que definen el futuro de una empresa no son fáciles de tomar. Requieren de agallas. Hacer lo correcto no siempre es lo más popular. Para seguir en este camino hay que aprender a vivir con eso.

Emprender es emocionalmente difícil. Un buen emprendedor no solo debe ser inteligente, debe poder manejar sus emociones. Debe saber seguir sus instintos y superar sus miedos. Debe poder hacer lo que se requiere, incluso cuando hacerlo no se siente bien. Saber qué hay que hacer para luego no hacerlo no le ayuda a nadie.

Ser emprendedor es una de las vocaciones más nobles que hay. Millones de empleos son creados gracias al esfuerzo y a los riesgos que toman miles de emprendedores alrededor del mundo. Al mismo tiempo, los efectos que tienen las decisiones que estos mismos emprendedores toman son grandes. Muchas vidas se ven impactadas.

¿Por qué emprender es emocionalmente difícil? Bueno, para empezar, porque para hacer un omelette, antes hay que romper algunos huevos.

La persona correcta, el rompecabezas del emprendedor

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Cada emprendimiento que pretende ser exitoso necesita armar un rompecabezas único. Las piezas que se necesitan para completarlo son irrepetibles, como las huellas digitales en las puntas de nuestros dedos. Hasta que todas las piezas no están en su lugar, la empresa no puede despegar.

Cada uno de estos rompecabezas empresariales tiene su propia identidad. No hay dos iguales en todo el mundo y las piezas que cada uno necesita para poderse armar cambian con cada instante que pasa.

En esta analogía las piezas del rompecabezas representan a las personas que forman parte del equipo empresarial. Con una pieza que haga falta, el rompecabezas no se puede terminar de armar. No funciona. Es un tipo de propiedad emergente.

El modelo de negocio puede ser genial. Se puede haber identificado un mercado rentable que está listo para ser cosechado. La propuesta de valor puede ser ganadora. Se puede haber construido un producto innovador. La estrategia de mercadeo puede estar lista para ser ejecutada. Los astros pueden estar alineados pero mientras siga haciendo falta al menos una pieza, él rompecabezas jamás se podrá terminar de armar.

Cuando estamos armando un rompecabezas podemos tratar con todas nuestras fuerzas de forzar una pieza de otro lugar para así terminarlo de armar. También podemos tener todas las piezas en su lugar ideal pero si nos hace falta la última pieza nunca podremos terminar. El proceso se debe llevar a su compleción natural.

La pista de despegue es finita. Eventualmente se termina y para ese momento aún hace falta una pieza clave, el avión se va a estrellar.

¿Qué vas a dejar de hacer?

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Sí, ya sé. Esta no es una pregunta común. Lo que usualmente se escucha por ahí es, ¿Qué vas a hacer? Es totalmente natural. La mente tiene una fuerte convicción de que los resultados llegan a través de la acción. Pero, ¿Y qué si este supuesto no es del todo cierto?

Lo que sucede es que no toda acción lleva a buenos resultados. Resulta ser que solo las acciones correctas llevan a los buenos resultados. Todas las demás acciones previenen o limitan los buenos resultados.

Esto naturalmente segmenta las acciones que se pueden tomar en dos categorías. 1) Acciones que promueven buenos resultados y 2) Acciones que previenen o limitan buenos resultados.

Dado que estas dos categorías son tan reales como la lluvia que estoy viendo caer por mi ventana, es necesario que constantemente se respondan las dos preguntas que propongo a continuación.

Para encontrar y definir las acciones que promueven buenos resultados es importante estar constantemente preguntando, ¿Qué voy a hacer?

Para eliminar aquellas acciones que previenen o limitan los buenos resultados lo mejor que se puede hacer es preguntar una y otra vez, ¿Qué voy a dejar de hacer?

Los dos modelos principales de expansión para los productos SAAS

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Los clientes de un servicio SAAS lo utilizan frecuentemente. Idealmente, con cada día que pasa los usuarios obtienen un mayor valor de la herramienta que han comprado. A este fenómeno se le conoce como expansión del producto.

Comercialmente la expansión exitosa de un producto se traduce en mayor facturación gracias a la venta de más licencias, más usuarios, mayor uso del servicio, adopción de nuevas funcionalidades y la capacidad de comandar precios más altos.

Existen varios modelos de expansión comúnmente utilizados para crecer un producto SAAS. Es extremadamente importante entender cómo los usuarios utilizan el servicio pues de ahí nace el modelo de expansión y el crecimiento de la facturación.

A continuación describiré dos de los principales modelos de expansión siendo utilizados hoy.

Blueprints for a SAAS Sales Organization, Book 2, página 36

Modelo 1: Servicio de aplicación

Esta es una aplicación SAAS tal y como lo puede ser un servicio para intercambiar archivos o alguna herramienta de comunicación. Usualmente tienen precios bajos y se pagan por medio de una subscripción mensual.

Conforme el servicio crece y gana tracción su crecimiento se torna exponencial debido a los efectos de red que puede generar. Las características principales de este modelo son:

  • Es fácil de vender
  • No es crítico para la operación del negocio
  • Migra hacia o fuera de él es fácil
  • La integración inicial es muy fácil DIY (Do It Yourself)
  • Mucha de la expansión del modelo viene de las ventas generadas por referencias personales de los mismos usuarios

Modelo 2: Servicio de plataforma

Un servicio de plataforma es un software empresarial como lo puede ser en CRM o un ERP. Usualmente se compran por medio de contratos anuales que incluyen el soporte. Este modelo tiene las siguientes características:

  • La venta inicial es compleja
  • El software es crítico para la operación de el negocio y migrar a él o fuera de él es algo muy difícil.
  • Requiere de integraciones sofisticadas y el involucramiento de ingenieros en el proceso de venta
  • El crecimiento está limitado a mejorar un poco los precios de renovación y lograr cobrar más al ofrecer nuevas funcionalidades (paquetes Premium)
  • El vendedor se debe enfocar mucho en prevenir el churn y lograr las renovaciones anuales

Estos son tan solo dos de todos los modelos que están en uso en este momento. Existen muchos modelos más pero la gran mayoría de productos utilizan uno de estos dos.

Es importante entender en cual de estos dos modelos cae tu producto. De esto se derivarán muchas decisiones de precio y operativas.

Muchas veces existirá la fuerte tentación de querer agarrar componentes de un modelo y del otro para así crear un modelo híbrido.

Esta es una terrible idea que no funciona. Si después de leer esto crees que tu servicio está tratando de servir a ambos modelos debes escoger uno solo de inmediato.

El efecto Amazon

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Para aquellos emprendedores que aún no se hayan enterado, el efecto Amazon está acá —y llegó para quedarse. El mundo nuca más será igual y el nivel de calidad con el que ahora se debe ejecutar es más alto de lo que muchos siquiera pueden imaginar. ¿Qué es esto del efecto Amazon? Veamos en detalle…

El efecto Amazon es el cambio de expectativas que los consumidores y usuarios experimentan después de haber hecho negocios con Amazon. Un persona que es expuesta a la experiencia de compra que Amazon ofrece jamás será igual. Su nivel de exigencia se quintuplica después de vivir la impecable manera en que Amazon ejecuta el proceso de compra.

Claro, el efecto Amazon no está limitado a Amazon per sé. Empresa globales como Apple, Spotify, Netflix, Whatsapp, Sales Force, Microsoft y decenas de otras han recalibrado lo que el mercado espera de un servicio digital. Cualquier producto/servicios SAAS que se lance al mercado será inmediatamente comparado con la innovación y calidad que tienen los servicios que ofrecen estos gorilas del Internet.

El efecto Amazon no solo cambia las expectativas en términos de calidad y funcionalidad de los productos. También cambia las expectativas que los usuarios tienen en relación a la facilidad con que se compran y pagan los productos y servicios en el Internet.

Así que para resumir que significa el efecto Amazon para los emprendedores que están leyendo esto: A partir de este segundo el nivel de innovación, calidad, facilidad de compra y experiencia que ofrecen sus productos está siendo comparado contra lo que ofrecen las mejores empresas del mundo.

¡Pilas!

Analizar las fallas

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Fallar está permitido. No tener los datos necesarios para analizar qué está causando la falla es un pecado cardinal. Mientras se pueda entender por qué algo está fallando, ninguna falla durará mucho tiempo. Una vez que se entiende, todo se puede arreglar.

Muchas veces los emprendedores tratan de arreglar problemas sin antes tomarse el tiempo de entenderlos. Cualquier persona que no tenga la capacidad de construir un análisis detallado de por qué algo está fallando no puede formar parte de una organización de alto rendimiento. El alto rendimiento viene de entender las fallas y errores que limitan el desempeño.

Analizar las fallas debe ser un proceso fundamental en la empresa que quiere ser de clase mundial. Sí, el comportamiento natural es tratar de ocultar las fallas pero este es un patrón de conducta destructivo que debe ser erradicado de raíz. Solo así la empresa podrá alcanzar todo su potencial.

Si eres gerente o estás en un puesto de liderazgo presta atención a la capacidad que tienen tus directos de entender por qué algo está funcionando o no. Cualquier persona que esté tratando de hacer algo relevante para la organización va a fallar. Esto es normal y algo muy bueno. Las alertas se deben disparar cuando hay fallas y nadie sabe por qué.

¿Por qué son tan grandes los periódicos? Una lección sobre conformidad y procesos para emprendedores

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Hace unos cuantos días, por alguna extraña razón, me empecé a hacer la pregunta, ¿Por qué demonios son tan grandes los periódicos? Es incómodo leerlos, no son nada prácticos y son difíciles de manipular. No tiene sentido.

Mi respuesta inicial tuvo que ver con el costo de impresión. De seguro imprimir los periódicos en papel tan grande ha de ser más barato. No se imaginan lo sorprendido que quedé después de investigar un poco y averiguar la verdadera razón detrás del gigante tamaño de las hojas de papel de los periódicos. ¡Es increíble!

Resulta ser que en 1712 Inglaterra, en aquel entonces uno de los países más avanzados en términos de imprenta, puso un fuerte impuesto a los periódicos. El impuesto se calculaba en base a la cantidad de páginas que imprimia el periódico. ¡Obvio! Páginas más grandes, menos impuestos. ¡Que vean los usuarios como manejan esas bestias indomables de papel!

Ahora viene lo más interesante. El impuesto tan solo estuvo vigente un año. Luego, en 1713 fue eliminado. Un año nada más y ahora, en el 2022, seguimos teniendo que lidiar con periódicos inmensos por qué desde hace más de 200 años nadie se tomó la molestia a preguntarse, ¿Por qué lo hacemos así?

Moraleja de la historia, siempre cuestiona por qué las cosas son como son y trata de mejorarlas.

Cuando las cosas cambian (berrinches empresariales)

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El entorno en el que las empresas operan constantemente cambia. Esto es cierto hoy más que nunca. Es por esta razón que es tan importante detenernos un momento y reflexionar sobre cuales son las posibles posturas que una empresa puede tomar cuando algo cambia.

Es prudente empezar el ejercicio listando algunos de los cambios de entorno más comunes con los que las empresa deben lidiar:

  • Un producto nuevo se lanza al mercado
  • Se inician operaciones en una nueva región
  • Se introduce un producto existente a un nuevo mercado
  • La empresa embarca en una nueva dirección estratégica
  • Nace un nuevo competidor en el mercado
  • etc.

Todos estos son cambios que requieren una reconfiguración interna de cómo se hacen las cosas en una empresa. Es posible que se requiera de nuevo personal, procesos actualizados, nuevos indicadores y otro sin fin de ajustes de fondo para que la empresa pueda tener éxito en el nuevo entorno en el que ahora debe operar.

La primer reacción que muchos de los líderes dentro de las empresas tienen al momento de afrontar un cambio de esta naturaleza es culpar al nuevo entorno. En el momento en que las cosas dejan de funcionar adentro, aparece el villano favorito de los ejecutivos modernos: el cambio que se está dando afuera.

Con esto me refiero a que cuando las cosas cambian, muy pocos líderes se sientan a evaluar cómo están haciendo las cosas adentro y se aferran a la terca postura de que el problema está afuera. “Los clientes no debieran exigir tanta calidad”, “El proveedor debiera darnos mejor calidad”, “Nuestros costos de materia prima debieran ser más bajos”, “El competidor no puede estar vendiendo tan barato”, “El ritmo al que nos piden mejoras al producto no debiera ser tan intenso”, etc.

Cuando las cosas cambian, estas posturas no sirven de nada. Tan solo son berrinches de adultos que nunca se debieran dar en un ambiente profesional. No aportan nada y son un reflejo de la falta de responsabilidad que existe en nuestra sociedad.

Cuando las cosas cambian se debe reconocer que la única manera de lidiar con ellas es cambiar nuestra interacción con el nuevo entorno que nos rodea. Desear que las cosas no hubieran cambiado y pretender que de alguna manera siguen siendo como eran antes es cometer suicidio empresarial.

La alternativa es preguntar ¿Qué debemos cambiar para operar exitosamente en este nuevo entorno? Para interactuar de manera positiva con este tipo de pregunta primero se debe aceptar, de todo corazón, que las cosas ya cambiaron y que ahora son como son.

La postura exigente de los clientes es la que es. La calidad que ofrece el proveedor es la que es. El precio del competidor es el que es. Nada de esto es el problema. El problema es que la manera en que se está operando internamente ya no es relevante en el nuevo entorno en el que se está operando hoy.

La única manera de sobrevivir cuando las cosas cambian es cambiando con ellas.

Más no siempre es mejor

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No sé si a ustedes les pasa lo mismo pero mi cerebro muchas veces llega automáticamente a la conclusión de que más es mejor. Más funcionalidades, mejor. Más caro, mejor. Más tecnología, mejor. Más contenido, mejor. Más data mejor. Esta conjetura de que más es lo mismo que mejor es peligrosa y no siempre se cumple.

Por ejemplo, tener más opciones no siempre es mejor. Hay un sin fin de estudios que muestran que arriba de una cierta cantidad de opciones nuestra capacidad de tomar la decisión correcta disminuye. También, que algo sea más caro tampoco significa que necesariamente sea mejor. Puede ser que algo de mayor precio nos haga sentir mejor pero que objetivamente la calidad sea inferior (efecto placebo).

Ahora, un poco más relacionado a lo que hago, más funcionalidad en un producto no es mejor. Más de la funcionalidad correcta SÍ puede ser mejor. Más texto en un “copy” de mercadeo no es mejor. Un pitch más largo no es mejor. Un manual de usuario más grande no es mejor. Una presentación de ventas más larga no es mejor. Una reunión más larga no es mejor. Un período de adopción más largo no es mejor.

Ahora que lo pienso, creo que el post se debió haber llamado “La mayoría de las veces más es peor”.

pd. Puntos extras al primero que deje un comentario explicando la imagen del post.