Manolo Alvarez: Blog

Trabajo remoto: optimizar para los dos tipos de trabajo

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Desde Marzo 2020 muchas empresas hemos estado trabajando de manera remota 100% del tiempo. Esto ha significado que casi no nos hemos visto de manera presencial. Sin duda alguna, esto ha afectado la cultura de las empresas y las relaciones entre los equipos.

Esto no necesariamente es malo, tan solo es diferente. En este momento tenemos muy poca data dura sobre los efectos que el trabajo 100% remoto ha tenido. Creo que ya es momento de empezar a realizar algunos experimentos y definir cómo nos estaremos moviendo hacia adelante.

Antes de seguir quiero hacer énfasis en que creo que la seguridad y la salud de nuestros equipos, familias y comunidades es lo más importante. Es lo primero que se debe tomar en cuenta. Con esa aclaratoria quiero pasar a proponer el primer experimento.

El experimento es relativamente simple y empieza con agrupar el tipo de trabajo que se hace en una empresa en dos grupos:

  • Trabajo individual (90%)
  • Colaboración, coordinación y planeación (10%)

Luego se configurará el flujo de trabajo de la empresa y se adecuarán las oficinas pensando en que el trabajo individual se realizará completamente de manera distribuida (casa, co-workings, cafeterías, etc.)- El trabajo de colaboración, coordinación y planeación se realizará en las oficinas.

Esto implica asegurar que todos los miembros del equipo tengan todo el equipo y recursos necesarios para poder realizar su trabajo individual de manera distribuida. Al mismo tiempo, las oficinas deben ser repensadas y adecuadas para optimizar el trabajo colaborativo, la colaboración y la planeación.

A 30,000 pies de altura, los gerentes deben transformar los espacios en donde las personas hacían su trabajo individual en áreas abiertas en donde todos se sientan seguros y puedan colaborar de la manera más efectiva posible. Estos espacios se convertirán en espacios de interacción, creatividad y colaboración. ¿Exactamente cómo se verá esto? Aún no lo sé y de seguro será un proceso de ensayo y error. Cada empresa encontrará su propio camino y estilo.

Lo importante es empezar este proceso cuantos antes para encontrar la solución ideal.

Específico no genérico

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Si se quiere que un proyecto tenga impacto real en en el mundo específico es mejor que genérico.

Específico nos compromete con algo medible. Genérico nos da un lugar en dónde escondernos.

Específico nos obliga a definir nuestro proyecto y terminarlo. Genérico nos deja encontrar excusas y procrastinar para siempre.

Específico define nuestro mercado objetivo. Genérico es un escopetazo al aire.

Específico requiere de trabajo y dedicación. Genérico no es constante y depende de la suerte.

Específico se puede medir y es concreto. Genérico es ambiguo.

Específico siempre tiene una mate clara y bien definida hacia dónde caminar. Genérico es inconsistente y no tiene dirección.

Específico tiene claramente definido qué es éxito y que es fracaso. Genérico nunca gana ni pierde.

Cuando se quiere lograr algo específico siempre es mejor que genérico.

La oficina en la nube

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En este momento ya la mayoría de empresas que hemos sobrevivido la pandemia estamos luchando con la difícil decisión de cómo vamos a querer llevar nuestras operaciones de ahora en adelante.

Uno de los temas centrales que debemos resolver es qué hacer con las oficinas y qué rol jugará el trabajo remoto en la operación de la empresa. Ya las disposiciones gubernamentales, al menos acá en Guatemala, están permitiendo el retorno a las oficinas. ¿Pero es esa la mejor ruta a tomar? Es difícil decir.

En Ubiquo Labs hemos recopilado los siguientes aprendizajes que estamos tomando en cuenta:

  • La productividad del equipo de desarrollo de software incrementó con la implementación de Home Office.
  • La operación de nuestros productos (todos hosteados en AWS) no se vio afectada con el Home office.
  • No tenemos certeza de cómo se vio afectado el rendimiento del equipo de ventas ya que hay muchas variables que afectaron las ventas durante la pandemia.
  • El sentido de unión y pertenencia a la empresa decayó. Se extraña el compartir todos juntos en un mismo lugar. Se ha diluido la cultura empresarial.
  • Las personas prefieren hacer la mayoría de su trabajo en casa.
  • Los clientes, al menos en este momento, no quieren visitar nuestras oficinas. La mayoría de reuniones, incluyendo ventas, se han estandarizado como reuniones remotas (zoom, meet, etc.)
  • El costo y la complejidad de implementar protocolos para operar una oficina tiempo completo es muy alto. Causa muchas distracciones.

Después de mucho pensar creo que dada la situación actual las oficinas podrían estar en camino a la nube. No, no estoy diciendo que están muertas y que ya no las usaremos. Tan solo creo que las empezaremos a utilizar en demanda, tal y como usamos los servidores en la nube.

Creo que con lo que hemos aprendido durante los últimos meses sabemos que una estructura física disponibles 24 horas los 365 días del año no es necesaria para operar una empresa. También sabemos que hay ciertas actividades esporádicas que un equipo debe realizar en conjunto para operar a su máxima capacidad. ¿Podrá ser que una oficina en un modelo tipo nube sea la solución? Creo que sí.

Un buen plan

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Un buen plan es un mapa que se utiliza para llegar a alcanzar un objetivo claro y bien definido. No tiene mucho sentido hacer y seguir un plan si no se sabe a dónde se quiere llegar. Un buen plan siempre empieza con un objetivo.

Un buen plan es una serie de tareas y actividades qué se deben ejecutar para poder cumplir un objetivo. Cada tarea o actividad el plan debe estar claramente definida y cómo mínimo debe detallar:

  • Quien es la persona responsable de completar la tarea
  • Que es exactamente lo que se debe hacer
  • En que fecha y hora se debe completar la tarea
  • El listado de insumos y/o requisitos necesarios para poder completar la tarea

Un buen plan está diseñado para exigir lo mejor de la persona que lo va a ejecutar. Un buen plan requiere de creatividad y compromiso para poderse completar. Un buen plan permite lograr más. Los objetivos que se pueden alcanzar con un buen plan son hasta 10x más grandes que los objetivos que se tratan de alcanzar por improvisación.

Un buen plan es flexible y toma en cuenta imprevistos. Permite cambios de dirección repentinos y la búsqueda de caminos alternos que te llevan al objetivo original por otro lugar. Un buen plan está vivo y se sabe ajustar a los cambios que inevitablemente se darán. Un buen plan puede cambiar sin comprometer el cumplimiento del objetivo final.

Un buen plan incorpora un seguimiento de avances semanal. Un plan que no se evalúa, revisa y ajusta por lo menos una vez a la semana deja de ser un plan y está destinado fracasar.

Un buen plan organiza y ordena. Un buen plan da claridad y ayuda a priorizar. Un buen plan ayuda a predecir si el objetivo final se va a lograr o no.

Un buen plan ayuda a medir. Ayuda a determinar el rendimiento hasta este momento y a estimar el rendimiento futuro. Un buen plan identifica recursos faltantes que se necesitan para no fracasar.

Un buen plan es simple y elegante. Busca eliminar actividades innecesarias y enfocar todos los recursos y energía en donde más impacto pueden tener. Un buen plan es inteligente e ingenioso.

Un buen plan es la herramienta te ayuda a alcanzar lo que más quieres lograr.

Lo que quieres

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Y pueden pasar años en los que flotamos a la deriva. Seguimos al pie de la letra la receta que alguien más nos ha programado. No cuestionamos y seguimos el camino hacia ningún lugar. Nos convertimos en víctimas de la inercia.

Esta metáfora, un tanto filosófica, también existe en el mundo del emprendimiento y la gestión. Pueden pasar años en los que trabajamos y trabajamos sin saber realmente qué queremos lograr. Nos ahogamos en un mar de angustias porque simplemente no sabemos qué queremos.

¿Para que tienes a tu equipo de trabajo? ¿Qué quieres que logren? ¿Cómo se ve el éxito para el equipo? Encuentra estas respuestas y luego responsabiliza a tu equipo para que logre lo que la empresa necesita que hagan. Si no lo pueden lograr, tal vez es momento de buscar otro equipo de trabajo.

Acompañado se logra más

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La razón por la cual muchos emprendedores no logran objetivos o proyectos más grandes es por qué tratan de hacer demasiado solos. Su instinto usualmente los lleva a tratar de resolver todo por si mismos. Creanme, trabajar así no es una buena experiencia.

Al momento de pensar en un proyecto grande la reacción es casi automática —eso es demasiado para mí, no lo lograré. Es en este momento que se recurre a definir proyectos más pequeños que la persona siente que puede manejar mayormente sola.

Esta manera de pensar nace debido a una pregunta que se ha plantado en nuestras mentes desde que éramos pequeños en el colegio: ¿cómo lo hago? El proceso va así: primero visualizo un proyecto de gran impacto que me entusiasma mucho y que puede cambiar el mundo, luego me pregunto cómo puedo hacer para ejecutar YO TODO el proyecto y finalmente reduzco el proyecto por uno más pequeño por qué me doy cuenta que no puedo hacer todo lo que se requiere para ejecutar el proyecto grande.

Pero al mismo tiempo, vemos proyectos gigantes a nuestro alrededor todo el tiempo. ¿Cómo hacen estas personas para lograrlos? Es simple, después de visualizar su gran proyecto cambian la pregunta “¿cómo lo hago?” por “¿con quién lo hago?”. Esta es una pregunta mucho más poderosa que, aunque requiere de profundos cambios de paradigma para funcionar bien, puede cambiar completamente la vida de un emprendedor y el impacto de los proyectos que logra realizar.

¿Con quién lo hago? es muy poderoso por qué invita a pensar en las mejores personas que pueden ejecutar mejor que nosotros mismos alguna parte del proyecto. Al mismo tiempo nos libera de el agobio de sentir que tenemos que hacer todos nosotros mismos. Nos lleva a crear grandes equipos.

Esta pregunta nos lleva a identificar la capacidad de encontrar ey enrolar expertos comprometidos y profesionales como la habilidad número 1 que todo emprendedor debe tener. De lo contrario no es un verdadero emprendedor.

Es indispensable dejar de pensar en el “cómo” y empezar a pensar en el “con quién”. Personalmente sé que esto es algo que ha limitado el tamaño de los proyectos que he podido manejar. Es por esto que estoy leyendo el nuevo libro Who not How que acaba de publicar Dan Sullivan. El libro está buenísimo y si alguien se siente identificado con lo que he escrito acá puede profundizar mucho más comprando el libro con un gran descuento ($0.99) por tiempo limitado acá:

Un estándar diferente

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Todo empieza con un estándar. El estándar determina quién está cumpliendo y quién no. Es en base al estándar que se decide quién se va y quién se queda. Sin un estándar el rendimiento que se puede esperar es impredecible y la mayoría de veces es bastante pobre.

Un estándar por definición es subjetivo. La persona encargada de definir el estándar —usualmente el fundador o CEO— determinará el estándar en base a su expectativas y sus experiencias personales. Si esta persona no sé a expuesto a estándares altos, su punto de referencia será bajo y estará satisfecho con poco.

Es por esto que es muy importante que cualquier gerente que tenga personal a su cargo se exponga constantemente a estándares diferentes. Que pueda ver lo que otras personas fuera de su organización son capaces de hacer. Que mida sus estándares contra los mejores. De lo contrario, lo que cree que su equipo es capaz de hacer no se podrá comparar con lo que la mejor competencia está haciendo.

A veces creemos que lo que las otras empresas que admiramos están logrando es por arte de magia. Esto no es cierto. Lo que sucede es que ellos tienen estándares diferentes. Tienen estándares más altos y solo trabajan con personas que son capaces de cumplirlos. Esto es lo que hace toda la diferencia en lo que se puede llegar a lograr.

Aprender a vender

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La gran mayoría de personas, si le preguntamos si son buenos vendedores, nos repondrían que no. Una cantidad aún mayor de personas nos dirían que no les gusta vender. Estas son dos de las creencias que más limitan lo que una persona logra hacer con su vida.

¿Te puedes imaginar como sería tu vida si pudieras vender lo que quisieras? Imagina vender tus ideas y tus proyectos para enrolar a otras personas a que colaboren con lo que es importante para ti. Imagina poder vender un producto que te cambió lavada y ayudar a otros a tener el mismo cambio que tu tuviste. Imagina venderle a tu familia ese cambio de país que sabes que cambiaría su vida para siempre. Imagina ser el vendedor estrella de tu compañía y poder ganar más dinero del que jamas imaginaste con tus comisiones.

La realidad es que lo sepas o no, todo el tiempo estás vendiendo. Siempre estás buscando convencer, persuadir o enrolar a los demás en lo que quieres. Vender no es solo el acto de intercambiar un producto o servicio por dinero. Vender es contar una historia que resuena con otra persona y que la lleva a ver el mundo de una manera muy similar a la nuestra. Nos alinea.

Vender es un arte y abre un mundo de posibilidades. Saber vender no es una lotería que que alguno han ganado al momento de nacer. Saber vender es algo que se aprende, es algo que todos podemos hacer. Saber vender es una decisión.

El primer paso es reconocer que ya sabes vender. Lo haces todos los días. El segundo paso es olvidarte de la falsa creencia de qué vender es algo que se trae y que no se puede aprender. El tercer paso es perder el miedo al rechazo y a que te digan que no —esto no solo es útil en las ventas. El cuarto paso es practicar y practicar. El quinto paso es disfrutar de tu nueva vida.

Liderazgo de proceso versus contexto

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En toda situación hay 2 maneras de liderar. La más conocida, segura y popular es liderar con proceso. La más dinámica y ágil es liderar con contexto. Ambas son necesarias.

Revisemos primero que es lo que significa liderar con proceso. Este tipo de liderazgo está basado en la definición de reglas, políticas y procesos que las personas deben seguir para conformar con las expectativas del grupo. Una organización construida sobre la base de este tipo de liderazgo priorizará la seguridad y la estabilidad sobre la innovación y el cumplimiento de reglas sobre la velocidad.

Es obvio que este tipo de liderazgo es ideal para organizaciones que operan en ciertos tipos de industrias donde la seguridad no es negociable y la innovación no es lo principal. Por ejemplo, ninguno de nosotros se quisiera subirse a un avión en donde la empresa que lo fabrica no tiene procesos y políticas de prueba sumamente estrictas. Lo mismo va para neurocirujanos.

Ahora, en industrias en donde la innovación y la velocidad son necesarias para sobrevivir, este enfoque no funciona. ¿Qué es lo que sucede? Cuando una organización define su estilo de liderazgo empieza a contratar y retener personas que se acoplan a su estilo. Una empresa en la cual el estilo de liderazgo se basa en proceso, atraerá personas que naturalmente les gusta seguir políticas y reglas. Estas personas por su misma naturaleza no son innovadoras y son adversas al riesgo. Les cuesta adaptarse y tomar riesgos. Nos podemos olvidar de que esta pueda llegar a ser una empresa agil y creativa.

Como ya lo dije anteriormente, esto no es algo necesariamente malo. Simplemente es que tiene su lugar en ciertos tipos de industrias y actividades.

¿Pero que hay de las empresas que necesitan innovar para mantenerse relevantes? Estas empresas necesitan personas que se puedan adaptar en segundos a cualquier cambio en su ambiente. Necesitan personas que puedan tomar decisiones, cuestionar y tomar riesgos. Estas son personas que no se sienten a gusto siguiendo reglas y procesos. ¿Cómo liderar este tipo de personas?

Para crear una organización liderada por contexto lo principal es que los líderes tengan la capacidad de poder articular de una manera muy clara los objetivos que desean que sus equipos logren. Y no solo esto. También deben tener la habilidad de transmitir el contexto en el que cada persona debe actuar de manera precisa y consistente. Finalmente, deben poder dejar que su gente trabaje sin su intervención.

Pero, ¿qué es esto de contexto? Simplemente es el rango de parámetros dentro de los cuales las personas pueden tomar decisiones y actuar. Por ejemplo, imaginemos un restaurante en donde se está entrenando a un nuevo chef.

En un restaurante donde el liderazgo es basado en proceso seguramente se le darán las recetas y protocolos a seguir. Se le evaluará en base a que tan bien cumple con las recetas y la consistencia con que las logra reproducir.

En el restaurante donde el liderazgo es por contexto se le dará el recetario y se le dirá que por favor agregue su toque personal a cada una de las recetas siempre y cuando cumpla con que la “personalidad” del restaurante se mantenga.

Momentum

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Puede ser que el momentum que se experimenta en el mundo intelectual no esté atado a las mismas leyes físicas que rigen el mundo físico pero su comportamiento es muy similar.

Ir de 0 a 1 es lo más difícil. Dejar de estar en reposo para empezar a hacer algo es lo que más energía requiere. Esto no solo es cierto en la física. También es cierto, como ya mencioné, en el mundo del trabajo intelectual —especialmente en el mundo del trabajo intelectual.

Después de arrancar cualquier actividad creativa o intelectual, la cantidad de resistencia que se experimenta para seguir avanzando disminuye con cada paso que se da. Una vez más, al igual que en el mundo físico, el momentum también existe en el mundo intelectual.

Así que en esos momentos en que estás sentado en tu escritorio y te pareciera imposible empezar ese nuevo proyecto, tan solo piensa en tratar de empujar una gran roca que quieres mover. Sí, puede ser casi imposible moverla en un inicio, pero una vez que la logres empezar a mover el momentum crecerá con cada vuelta y en muy poco tiempo la roca prácticamente estará girando sola. No tengas miedo de empezar.