Manolo Alvarez: Blog

La retroalimentación y un mejor futuro para tu equipo

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Así que ya eres gerente y te encuentras con un equipo a tu cargo. Sabes que pueden lograr más y los quieres ayudar a alcanzarlo pero no sabes cómo. ¿Qué hacer para ayudarles a tener mejor resultados en el futuro?

Las respuesta se puede encontrar en la misma pregunta. La solución está en el futuro y no en lo que ha ocurrido en el pasado. 100% de las oportunidades de mejora están en el futuro, el pasado ya pasó y no hay nada que se pueda hacer para cambiarlo —lo hecho, hecho está.

Recuerda, la retroalimentación constante es una de las herramientas más poderosas que los gerentes tienen a su disposición. Bien utilizada puede, sin duda alguna, cambiar el rendimiento de un equipo de trabajo para bien.

Sin embargo, el primer impulso que muchas personas siguen al dar retroalimentación es enfocarse en lo ya sucedido y en resaltar el comportamiento que lo causó. La reacción de la persona que está recibiendo la retroalimentación naturalmente será defensiva. Hablar del pasado es frustrante porque no se puede cambiar. Esta situación en lugar de mejorar el rendimiento futuro, solo desgastará la relación.

Ahora vale la pena detenerse un momento a pensar y preguntarse, ¿cuál es el propósito de la retroalimentación? Para mí es: cambiar el comportamiento futuro de una persona para que pueda obtener mejores resultados. Así de simple.

El rendimiento futuro de tu equipo dependerá grandemente de cuánto tiempo pases pensando en quienes quieres que sean en el futuro. ¿Cómo quieres que se comporten la próxima vez que se encuentren ante una situación similar a la que les acaba de dar problemas? Esta es la pregunta central. Todo lo demás no importa. Especialmente lo que pasó en el pasado.

El mundo es de los arriesgados

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Hoy tuve la oportunidad de sentarme a conversar con un gran emprendedor, Kevin Gonzalez. Kevin es el fundador de Molvu, una marca orgullosamente guatemalteca que hace productos y accesorios electrónicos.

Podrán escuchar mi conversación completa con Kevin en mi podcast Conceptos a partir del martes 16 de Febrero 2021 pero por el momento les quiero adelantar lo que aprendí de Kevin quien muchos años atrás fue mi alumno en la universidad.

El mundo pertenece a las personas que toman riesgos. Los emprendedores que logran materializar sus sueños creen en qué ganaran sus apuestas y que sus saltos al abismo darán frutos. Aunque muchas veces no saben cuál debe ser su siguiente paso no paran de caminar, incluso cuando están al otro lado del mundo con un bebé de 2 meses a su cargo.

Las oportunidades deben ser identificadas antes de poderse tomar. No se puede tomar ventaja de una oportunidad que no se ve y la razón principal por la que las oportunidades no se ven es por el miedo a lo que implicaría tomarlas. Tomar una oportunidad siempre es un riego. Justo por eso es que es una oportunidad, por qué podría no resultar. Para comerse el mundo es necesario tomar las mejores oportunidades que se presentan, o sea, constantemente tomar riesgos.

El camino que lleva desde una oportunidad hasta el éxito es arduo y puede ser muy largo. Requiere de persistencia, astucia, apoyo de muchas personas y aprendizaje continuo. No es fácil y sin duda alguna habrán momentos muy difíciles en los que rendirse parecerá ser la opción más sensata. Usualmente los que ganan son aquellos que no se rinden.

Tomar riesgos es una arte que consiste de fortitud emocional y voluntad. Tener éxito es el resultado de confiar en sí mismo para poder tomar los riesgos necesarios y no rendirse hasta que se llega al destino final. Sin duda alguna, el mundo es de los arriesgados.

El secreto para proyectar, estimar y decidir mejor

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Cuando una persona está liderando una empresa la cantidad de proyecciones, estimaciones y decisiones que debe tomar no es pequeña. La precisión con que realice estas actividades determina, en gran parte, el futuro de la empresa. Es una gran responsabilidad.

Por definición estas tres actividades lidian con el futuro. Mejor bien dicho, lidian con lo que la persona pronosticando cree que va a pasar en el futuro. Mientras más grande y compleja es la empresa la cantidad de variables que afectan su futuro es más grande y la incertidumbre es cada vez mayor.

Esta no es una tarea fácil. El volumen de información que hay que analizar y la gran cantidad de opciones que están disponibles en cualquier momento dado es abrumadora. Pero todo esto se puede manejar. El verdadero reto no está acá.

El gran problema cuando un director o gerente está proyectando, estimando o decidiendo es la disonancia cognitiva que se da entre lo que quiere que suceda y lo que la data que tiene a su disposición le está diciendo. Todo proceso de planeación a futuro se construye sobre la visión deseada del futuro de la persona que está planeando. Si no se tiene cuidado esta disonancia distorsionará todo el proceso y por ende las proyecciones, estimaciones y decisiones que se tomen estarán sesgadas hacia lo que se quiere que ocurra. Mucha de la información relevante que está a plena vista será vilmente ignorada.

Así que la próxima vez que estén haciendo un presupuesto, proyectando ventas o tomando decisiones estratégicas pregúntense: Esto que estoy proponiendo, ¿es lo que la data y la evidencia sugieren que puede pasar o es lo que yo quisiera que pasara en base a lo que quiero?

Cómo cerrar ventas sin bajar el precio

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Vender es algo que es difícil. Requiere de fortitud emocional y sobre todo de mucha claridad de comunicación. Adicionalmente, al momento de vender todos tenemos que luchar, de manera subconsciente, contra nuestros instintos de compradores que automáticamente proyectamos hacia la persona a la que le estamos vendiendo.

Sin duda alguna, el arte de vender se puede destilar en la capacidad de manejar las objeciones a realizar la compra. Aunque existen muchísimas diferentes objeciones que utilizan los compradores para no comprar las principales objeciones están relacionadas con el dinero. Los dos sabores preferidos de estas objeciones monetarias son: 1) es muy caro ó 2) no tengo dinero.

La verdad es que cerrar una venta depende de poder ayudar al comprador a ver el valor de lo que está a punto de adquirir. Si el comprador percibe que el valor que obtendrá es mayor a lo que va a pagar, la compra se cerrará. De lo contrario, no hay trato.

Para que el valor percibido sea mayor que el precio que se va a pagar solo hay dos caminos que se pueden tomar. O se incrementa el valor percibido de lo que se está vendiendo o se baja el precio de venta. No hay más que hacer acá.

El primer impulso que todos tenemos para lograr cerrar una venta es querer bajar el precio —¿será que tiene que ver con que todos queremos pagar lo menos posible cuando vamos a comprar algo? Bajar el precio, aunque a menudo funciona y es el camino más fácil a tomar, no siempre es la mejor opción.

La realidad es qué vender requiere crear un poco de tensión ya que comprar algo siempre implica correr un riesgo. Esta tensión es buena y aliviarla bajando el precio cuando no es totalmente necesario es un error.

Cuando la objeción del precio se hace presente es importante hacernos las siguientes preguntas:

  • ¿Es esta persona el cliente adectuado para lo que estoy vendiendo?
    • ¿Que tan intensa es su necesidad por lo que estoy vendiendo?
    • ¿Tiene los recursos disponibles para pagar lo que vale lo que estoy vendiendo?
    • ¿Puede ver claramente el valor de lo que le estoy ofreciendo? Si no lo puede ver, ¿es porque yo no sé lo he mostrado o simplemente no está interesado?
  • Dentro de las prioridades en las que esta persona puede usar sus recursos, ¿en dónde se encuentra lo que estoy vendiendo? Por ejemplo, si le estoy vendiendo una vacación a alguien que está buscando un colegió más económico para sus hijos no voy bien.

En base a lo que encontremos con las preguntas anteriores podemos decidir que no es un cliente al que le queremos vender (esto no es necesariamente algo malo) o podemos decidir seguir adelante tratando de cerrar al precio que queremos. Al momento de decidir seguir adelante lo que debemos hacer es subir el valor percibido de lo que estamos ofreciendo. Para lograrlo podemos cambiar la manera en que presentamos lo que estamos vendiendo o intensificar la necesidad del potencial cliente. Esto requiere que lleguemos a conocer muy a fondo a nuestro cliente.

Así que resumiendo, para lograr una venta sin bajar el precio:

  1. Encuentra el cliente correcto
  2. Entiende las prioridades del cliente
  3. Intensifica su necesidad por lo que estás vendiendo
  4. Alivia la tensión incrementando el valor percibido de lo que estás vendiendo y vuelve a subirla al no dar un descuento

PD. “El problema con una guerra de precios es que la podrías ganar. “ — Seth Godin.

Sobre la delegación inversa

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Muchas de las personas que llegan a obtener puestos gerenciales son personas determinadas que saben hacer bien las cosas. Son las típicas personas que les gusta trabajar y lograr resultados excepcionales. Tienen mucha motivación y les gusta mostrarle a los demás de lo que son capaces.

Es irónico pero todas estas cualidades que le ayudan a estas personas a ser promovidas a puestos gerenciales regresan como un boomerang a golpearles en la cabeza cuando ya son gerentes. El cambio de paradigma de “mi trabajo es hacer” a “mi trabajo es ayudar a otros a hacer” es muy difícil de cambiar y los hábitos ya instalados son muy difíciles de romper.

Y es acá en donde nace la delegación inversa: el proceso mediante el cual un gerente asigna una tarea a un directo y el directo, a menudo de una manera muy discreta, le devuelve la tarea al gerente para que se la haga. El gerente, que fue promovido por su capacidad de ejecutar y que aparte le gusta demostrar su capacidad, felizmente acepta la tarea de regreso y se pone a trabajar en ella.

Después de un par de delegaciones inversas el gerente se empieza a sentir abrumado y ya no tiene tiempo para hacer su trabajo pues ha empezado a hacer mucho de el trabajo que le corresponde a su equipo. Esta situación no solo afecta a él gerente directamente, afecta el desarrollo de los miembros de su equipo ya que muchos de ellos no tendrán la oportunidad de hacer las tareas que necesitan hacer para crecer pues el gerente las está haciendo por ellos.

Este fenómeno de la delegación inversa es muy sigiloso y puede pasar desapercibido en empresas de todo tamaño. Es un enemigo directo de la productividad y el desarrollo del personal. Sin duda alguna le ha costado el trabajo y la carrera a miles de gerentes.

En mi experiencia la única manera de combatirlo efectivamente es desarrollando la conciencia necesaria en los gerentes para que cada uno de ellos pueda identificar cuando está recibiendo de regreso una tarea que no debiera aceptar.

Esta vez sin quemarlo

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Hay algunas cosas que funcionan mejor que otras. Y también hay cosas que no funcionan para nada. La reacción natural que muchas personas tienen, sin que se les pueda para nada culpar, es de alejarse de las cosas que no funcionan y gravitar hacia aquellas que funcionan mejor.

Definitivamente que esto no es para nada una mala estrategia. Dedicarle más tiempo y energía a aquello que funciona mejor es una buena idea. ¿Pero qué pasa cuando se abusa? ¿Qué sucede cuando el impulso natural nos guía por el camino del exceso? ¿Qué pasa cuando no entendemos?

Uno de los principales errores que veo cometerse es que aquello que funciona bien se empieza a utilizar como la “bala de plata”— una solución que se aplica todo el tiempo a cualquier situación que surja. A lo mejor una reunión semanal logra alinear muy bien los objetivos de todo un equipo. Después de un par de semanas es probable que la expectativa sea que esta misma reunión que alinea objetivos muy bien también resuelva los problemas de comunicación entre miembros del equipo o incluso, con proveedores. Si esto funciona para resolver A, usémoslo también para resolver B aunque B no tenga nada que ver con A.

La otra cosa que veo pasar es que la frecuencia con qué se utiliza algo que funciona incrementa dramáticamente mientras mejor funciona. Si tener una sesión para revisar el progreso de un proyecto está funcionando muy bien en un ciclo quincenal, no pasa mucho tiempo hasta que a alguien se le ocurre moverlo a un ciclo semanal para “acelerar el ritmo del proyecto”.

Cada actividad o solución tiene su propio ritmo y si está funcionando bien es porque está obedeciendo a su ciclo natural. Las cosas, al igual que un buen vino, necesitan tiempo para respirar. Necesitan descansar. Esto no quiere decir que no hayan actividades cuya naturaleza sea diaria y que se benefician de ejecutarse todos los días. Pero tratar de forzar un ciclo de ejecución más frecuente a algo solo porque funciona bien simplemente no tiene sentido.

Cuando se encuentra algo que funciona nos podemos sentir muy dichosos. No es algo que pase todos los días y en el momento que llega a suceder debemos entender bien por qué está funcionando y particularmente es importante que entendamos su ciclo de ejecución.

Usar algo más de lo necesario disminuye su efectividad. Usémoslo otra vez pero esta vez, sin quemarlo.

Nunca a la primera vez

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Nunca a la primera vez

Ni el bebé que intenta caminar por primera vez ni el emprendedor que está soñando con su producto inicial van lograr su objetivo en el primer intento pero, al igual que el bebé sin duda alguna algún día caminará, el emprendedor también un día tendrá la experiencia necesaria para construir una empresa exitosa.

Desafortunadamente la mayoría de personas olvidan sus primeras experiencia en la vida y cuando llegan a ser adultas aprender algo nuevo es lo último que quieren hacer. Aprender no es más que un proceso iterativo de fallar y corregir así que por definición, la primera ves que se hace algo nuevo, lo más probable es que no se podrá hacer bien. Y esto no es nada malo. Después de todo, casi nada sale bien la primera vez. Solo es cuestión de volverlo intentar.

El desacuerdo en la empresa

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“Si los dos siempre estamos de acuerdo, uno de los dos está de más”, solía decir Henry Ford a los ejecutivos de su empresa. Él no era una persona que evitaba el desacuerdo. De hecho, constantemente lo buscaba como fuente de innovación.

Soy el primero en decirles que tener una conversación en la que se está de acuerdo con la otra persona es una de las cosas que mas le gusta a las personas experimentar. Y hay un lugar para esas conversaciones. La empresa de alto rendimiento definitivamente no es uno de ellos.

Para que una empresa alcance su máximo potencial y pueda innovar a un ritmo mejor que su competencia necesita tener desacuerdo saludable dentro de sus filas. Si todo mundo dentro de la empresa piensa igual, o peor aún, piensan diferente pero no se sienten seguros expresando lo que piensan, la empresa está destinada a morir.

El mundo es complejo y los negocios más aún. Es imposible que una sola persona tenga todas las respuestas. Nadie puede tener todos los puntos de vista cubiertos o haber vivido todas las experiencias requeridas para resolver un problema determinado. Se requieren muchas mentes y puntos de vista diferentes para descifrar el rompecabezas.

Vale la pena recalcar que no todos los desacuerdos son iguales. Hay muchos desacuerdos que son nocivos, incluso tóxicos para la empresa. Estos son los desacuerdos que nacen por ego y las ganas que alguien tiene de mostrar que tiene la razón y probar que sabe más que los demás. En estos desacuerdos se busca poder, aprobación o algo similar. El objetivo de este desacuerdo es que alguien gane y alguien pierda. Esto no sirve.

Pero hay otro tipo de desacuerdo que es extremadamente valioso. Es el desacuerdo que busca entender el punto de vista de la otra persona para compararlo con el propio y así poder, de una manera lógica y racional, encontrar la opción que más le conviene a la organización. Es un desacuerdo desinteresado que quiere aprender y compartir. Es extremadamente generoso y requiere de mucha vulnerabilidad porque muchas veces las propuestas individuales iniciales terminan enterradas en el olvido para que nuevas ideas colectivas puedan vivir.

El camino del emprendedor

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Son muchos los senderos por los que un emprendedor debe caminar. Cada uno de ellos es peligroso y está repleto de un sinfín de obstáculos y trampas que no se pueden pronosticar. No queda más que hacer que aprender a corregir el rumbo sombre la marcha.

Cada vuelta y cada trampa es una prueba de carácter para el emprendedor. Están ahí por una razón, principalmente para separar a los emprendedores que realmente quieren llegar de aquellos que no. Los que realmente quieren llegar no bajaran la cabeza, no perderán el ánimo y encontrarán cómo resolver. Los que no, acá es en dónde salen del juego.

No hay camino sin aprendizajes. En cada dificultad hay un regalo que el emprendedor debe aprender a desempaquetar. Cuando el emprendedor logra descifrar cómo resolver la dificultad, el regalo aparece frente a él. Ha aprendido a resolver esta situación en particular.

Para llegar al fin del camino es necesario encontrar cada uno de los regalos que están escondidos por el tortuoso camino. Y para abrir cada regalo es necesario poder resolver el problema que esconde el regalo en su interior. Y para poder resolver el problema es necesario primero, creer que el problema se puede resolver y segundo, que uno es la persona indicada par resolverlo.

El camino del emprendedor es un juego nefasto que pone a prueba a cualquiera. También, la recompensa al final del camino es el más dulce néctar que un ser humano jamás ha probado. En los momentos difíciles el emprendedor debe recordar porque empezó a caminar en primer lugar y enfocarse en resolver el problema que tiene enfrente. Si repite este ciclo una y otra vez, el néctar eventualmente será suyo.

La manera más simple de hacer que algo mejore

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Las iniciativas nunca escasean en las organizaciones. Siempre hay un empuje para mejorar esto o aquello. En todo momento hay algo que alguien quiere que se haga de mejor manera. Con esta abundancia de procesos, estrategias, modelos y tácticas por mejorar tan solo se puede decir que hacer que un equipo logre esas mejoras es una victoria extremadamente importante de ganar.

¿Y qué hacer para lograr que algo mejore? Dos cosas principalmente: medir obsesivamente lo que se quiere mejorar y hacer las preguntas correctas.

“Lo que no se mide no se puede mejorar”, solía decir Peter Drucker, gurú de la gerencia empresarial. Resulta ser que para poder mejorar algo primero hay que saber cuál es su estado actual. ¿Y cómo se encuentra el estado actual de algo? Correcto, midiéndolo. También, para saber si algo está mejorando hay que poder saber si cambió en dirección a la meta deseada respecto a la medición original. Una vez más, ¿Cómo hacer esto? Midiendo una y otra vez.

Ahora pasamos a hablar sobre las preguntas correctas. Las personas responden a lo que perciben que es importante en su ambiente. Si alguien sabe que para su jefe es importante que él reduzca costos, reducirá costos. Si para el jefe de alguien más lo importante es subir ventas, los miembros de su equipo trataran, a lo mejor de sus habilidades, subir las ventas. El secreto está en aprender cómo hacerle saber a los demás que es lo que realmente es importante.

Es más fácil de lo que se imaginan. Se le hace saber a los demás qué es lo importante por las preguntas que se les hacen. Si un líder constantemente pregunta ¿cuánto vendimos hoy? está enviando un claro mensaje de que las ventas son lo más importante. Si el mismo líder constantemente pregunta ¿cuánto nos gastamos en publicidad? Obviamente para él, en este caso, los gastos de publicidad son lo más importante.

Así que, para qué algo mejore:

  1. Medir constantemente
  2. Preguntar acerca de cómo va directamente lo que se está mejorando