Armar rompecabezas

No sé cuántos años han pasado desde la última vez que armé un rompecabezas. Hace unos cuantos de días Elena tuvo la genial idea de comprar un par y los empezó a armar.

Su iniciativa está poco a poco ganando tracción acá en la casa —por lo menos conmigo. Christian está empezando a mostrar un mínimo interés. Hace unos momentos empecé a armar el segundo ya que el primero lo terminamos de armar un par de días atrás.

La experiencia de armar un rompecabezas tiene un aspecto casi hipnótico. Es como entrar en un pequeño trance. No sé si se deba a lo diametralmente opuesto que se siente el proceso versus estar enfrente de pantallas digitales todo el día pero que bien se siente.

Hoy empecé a armar el segundo rompecabezas y hasta que un pequeño dolor en mi espalda me trajo de vuelta a la realidad estuve “perdido” clasificando todas las piezas de la orilla. Una vez “regresé”, las ganas de terminar la orilla antes de finalizar la sesión le ganaron al dolor. Y seguí adelante. Un momento después llegó Elena a ayudar y avanzamos más rápido. Terminamos la orilla!

Estoy viendo un nuevo interés nacer en mí. Todavía no le he dedicado suficiente tiempo para identificar de una manera precisa que es lo que tanto me está gustando pero sé que hay algo ahí. Voy a seguir despejando mi mente con este nuevo hobby y sin duda alguna lo voy a empezar a hacer en lugar más cómodo. Ahorita ya estoy pagando el precio con todo e intereses!

Diferentes papeles: No soy lo que hago

Durante un día normal cada uno de nosotros juega una infinidad de papeles o roles. Podemos ser padres, hijos, hermanos, líderes, seguidores, gerentes, deportistas, profesores y alumnos. En tan solo 24 horas experimentamos la vida desde mil lugares diferentes.

Una persona no puede ser lo que hace. Alguien práctica medicina. No es doctor. En cada momento estamos haciendo algo diferente —jugamos distintos papeles. Incluso, hay situaciones donde jugamos varios roles al mismo tiempo. Pero hay algo adentro de nosotros que no cambia. Es aquello que experimenta cada instante y que está presente en todo lo que hacemos. Le podemos llamar alma.

Este distanciamiento entre “soy” y “hago” es elemental para poder disfrutar la vida. Dejar atrás la confusión entre quién soy y qué es lo que hago es una de las acciones más liberadores y gratificantes que un ser humano puede experimentar. Es el principio del camino hacia la libertad que tan solo se puede obtener al destruir la identidad que venimos construyendo en base a cada cosa qué hemos hecho desde que éramos niños.

Sentido de pertenencia

El proyecto en que se está trabajando es extremadamente importante. Es más, los líderes la empresa desarrollandolo consideran que que este proyecto puede cambiar el mundo. La energía y compromiso de los fundadores es altísima. Pero el resto del equipo no comparte el entusiasmo. ¿Por qué?

Para que un proyecto alcance todo su potencial se requiere del compromiso total de todos los involucrados. Cualquier esfuerzo con un nivel de compromiso inferior se quedará corto. Es vital contar con el corazón de cada miembro del equipo.

El corazón se entrega a un proyecto cuando hay un sentido de pertenencia. Es imposible que una persona entregue todo lo que tiene hacia un proyecto del cual no se siente parte de —primero pertenezco, luego me entrego.

Es de esta realidad que nace el concepto de comunidad. Ese grupo de personas que comparten un objetivo en común y luchan juntos por llegar a cumplir un mismo sueño. La comunidad es un tipo de hogar. Un lugar en donde siempre sientes que eres bienvenido.

Es por esto que una de las actividades principales que el líder de un proyecto debe realizar es crear un sentido de pertenencia en todas el equipo. Esta es la actividad principal que hará que el resto del trabajo sea mucho más fácil.

Crea un sentido de pertenencia y una verdadera comunidad alrededor del proyecto. Lo demás caerá por su propio peso.

El futuro será lo que tu quieres

Hoy eres libre de escoger lo qué quieres hacer. Las decisiones que tomes en este momento determinarán en gran parte el futuro que tendrás mañana. Decisiones difíciles, vida fácil. Decisiones fáciles, vida difícil.

Recuerda, puedes tener el futuro que quieres. Tan solo debes cumplir con dos requisitos:

  1. Tienes que estar dispuesto a pagar el precio completo de lo que quieres lograr para tu futuro y
  2. Tienes que estar dispuesto a pagarlo por anticipado

Si cumples con estos dos requisitos, puedes estar seguro de que tendrás el futuro que quieres. Puede ser que hayan piedras en el camino o que el precio final de tu compra sea un poco más alto de lo que inicialmente creíste. Pero si estás dispuesto a hacer el trabajo, el futuro será lo que tu quieres.

El momento de comprar es ahora. No puedes comprar algo que está en el pasado. Para tener el futuro que quieres no te puedes perder en lo que ya pasó. Tan solo debes voltear a ver hacía atrás para aprender de tus errores y fracasos.

Hoy es el momento de decidir. Hoy es el momento de construir el futuro que quieres tener. Hoy, no mañana, no ayer; hoy. Recuerda que si hoy no tienes ganas de hacer nada, también estás construyendo el futuro que quieres. No hay a dónde escapar.

Nadie quiere patear la mesa

Hoy por la mañana estaba leyendo. Tenía puestos los lentes que solo uso para leer. Me levanté para ver que los gatos en el jardín no estuvieran haciendo algún desastre y pateé la mesa de la sala. Sin zapatos puestos claro. Rompí la pata de la mesa y mi dedo pequeño del pie me duele bastante.

Claro que no quise patear la mesa. Nadie quiere patear la mesa. Al igual que nadie quiere entregar un proyecto tarde o perder un negocio, mi intención era otra totalmente ajena a lo que sucedió.

Probablemente al tener los lentes puestos, algo que no hago cuando estoy en movimiento, calculé mal y según yo no iba a tocar la mesa. De lo contrario nunca hubiera dado el paso. Mi creencia de donde estaba la mesa me engañó. Esta es la única razón por la que di el paso.

Y lo mismo pasa con todo lo que hacemos en nuestras vidas. Solo podemos decidir y actuar en base a lo que creemos que es cierto. Y fuera de casos patológicos, actuamos en base a lo que creemos que será lo mejor. Los errores, fracasos y mesas que pateamos vienen de creencias falsas que para nosotros son reales. Nunca de malas intenciones. Nadie quiere patear la mesa.

La práctica no siempre hace al maestro

Un consejo prácticamente universal que se escucha muy seguido es “la práctica hace al maestro”. Comprendo de donde viene la idea y sé que la intención de las personas que lo dan es buena. También creo que el consejo está equivocado, al menos debo decir que es incompleto.

Lo que sucede es que si se hacen 500 repeticiones de un movimiento pero cada una de esas repeticiones está mal hecha lo único que se está logrando es instalar un mal hábito. Este mal hábito será muy difícil de romper después.

Así es que quiero complementar el consejo y modificarlo un poco a “La práctica perfecta hace al maestro.” En inglés suena aún mejor “Perfect practice makes perfect”.

Así es que la calidad de las repeticiones es más importante que la cantidad. Primero asegúrate que cada repetición esté bien hecha e incorpore la técnica ideal. Una vez que logres una repetición bien hecha es momento de repetir y repetir y repetir.

La diferencia entre valor y virtud

Un valor es apenas una creencia. Una virtud es algo que activamente se vive o se busca alcanzar. Una de las razones por las que la mayoría de esfuerzos de establecer “valores corporativos” fracasan es por qué se enfocan en creencias y no en acciones.

Para lograr un cambio cultural real en una empresa el enfoque se debe dirigir a los comportamientos de las personas que conforman el equipo, no hacia sus creencias.

Por ejemplo, un CEO puede creer que la puntualidad es una buena idea. Él puede transmitirle la creencia del valor de la puntualidad a la organización y reforzar el mensaje todos los días. Sin embargo, el enfoque está centrado en el valor de la puntualidad. Es intangible y difícil de implementar. Es muy probable que las acciones que se vevirán en la empresa estén fuera de alineación con el valor.

¿Pero qué pasa si el CEO decide vivir la virtud de la puntualidad? Esto implica acción y un compromiso tangible con comportamientos relacionados a la puntualidad. Las métricas y retroalimentación que reciban todos dentro de la empresa, incluyendo al mismo CEO, estarán diseñados para reforzar que se viva la puntualidad. Habrán premios por ser puntual y reprimendas por no serlo.

Existe la posibilidad que la empresa no sea la más puntual del mundo, pero todos los días se buscará mejorar y existirá una búsqueda constante en mejorar la puntualidad dentro de la empresa. Es un proceso activo.

La distinción en realidad es simple. Establecer un valor en una empresa es un anhelo. Es agua tibia y no implica un compromiso más allá de decir que “así es como nos quisiéramos comportar”. Por el otro lado, implementar una virtud es hacer un compromiso para modificar comportamientos en las personas y luchar para que esa virtud se viva todos los días en todas las áreas de la empresa.

Libro recomendado para profundizar en el concepto:

Un bot de Amazon me acaba de enviar 2 pantalones sin costo

El 1 de septiembre USPS reportó un paquete que pedí por Amazon Prime como “entregado” en mi Courier. Al día de hoy nadie sabe en dónde está el paquete supuestamente “entregado”.

Después de dos semanas de estar detrás del equipo de atención al cliente del Courier acá en Guatemala finalmente entendí que está pasando. Al parecer el correo nacional de Estados Unidos está sobre saturado y están teniendo problemas logísticos. La experiencia del personal del Courier es que muchos paquetes que se están enviando vía USPS están siendo entregados a direcciones equivocadas. Los paquetes parece ser que no se pierden para siempre y eventualmente aparecen. El tiempo más largo en que un paquete ha tardado en aparecer es de 45 días.

La representante de atención al cliente me comentó que Amazon está al tanto del problema y están enviando reemplazos de los paquetes “perdidos” a los clientes que ponen un reclamo. Me recomendó empezar ese proceso y me dijo que si el otro paquete aparece que ellos lo estarían enviando de regreso a Amazon. Y acá es donde se pone buena la historia. Todavía no puedo creer lo que pasó.

Decidí seguir el consejo y agarré mi teléfono. Entré al App de Amazon y me fui a la sección de ayuda. Se abrió un chat con lo que parecía ser un tradicional Bot. Pero este no era un Bot normal! Este bot tiene la autorización de confiar en la palabra de los clientes y enviarles productos sin costo alguno. Por lo menos así fue en mi caso. Vean la conversación que duró menos de 45 segundos por ustedes mismos:

Y esta es la lección que aprendí. Para que una automatización por medio de Bots funciona se requiere mucho más que un Bot que entienda lenguaje contextual y responda preguntas.

Se requiere de un Backoffice automatizado al que el Bot puede integrarse. El Bot debe tener acceso a leer y escribir información a todos los sistemas de la empresa. Adicionalmente se requiere que el Bot tenga la “confianza” de gerencia para tomar decisiones que impactan a la empresa financieramente. Por. ejemplo, debe poder decidir enviar un par de pantalones de baseball sin cobrarlos. Las políticas de la empresa deben estar programadas en la inteligencia de los Bots!

Me imagino que si el monto de la orden a reponer es más grande (mi orden es de $50.00), intervendrá una persona y el proceso será más complicado. Pero para mi caso, por el tiempo que llevó que apareciera la orden de compra en mi cuenta, estoy seguro que el Bot es el que decidió y creo la orden de reposición sin preguntarle a nadie. Impresionante!

La importancia de calibrar, una analogía

Este concepto es tomado de la idea de Jim Collins que fue introducida en su libro Great by Choice.

Collins utiliza la analogía de las balas y la bola de cañón para ilustrar la importancia de realizar pequeños experimentos y calibrar en base a los resultados obtenidos.

“Imagina que estás en un barco de guerra y ves un barco enemigo en el horizonte”, escribe Collins. “Tienes pólvora limitada y decides usarla toda para disparar una bola de cañón hacia el barco enemigo. Fallas. Ya no tienes más pólvora. Estás muerto.”

Este escenario definitivamente no le interesa a nadie. Afortunadamente Collins plantea un escenario más alentador. “¿Qué pasa si cuando ves el barco enemigo decides empezar a experimentar?”, pregunta Collins en Great by Choice. “Si, experimentar. Sabes que tienes pólvora limitada y tomas un poco de pólvora para cargar un rifle y disparas. Ves que tu ángulo está mal por 40 grados. Calibras, repites y cargas otra vez el rifle. La falla ahora es de 25 grados. Vuelves a calibrar y cargar el rifle, después de todo estás usando muy poca pólvora. Ahora estás a 5 grados. Un poco más. Un ajuste final y listo! Le pegas con la bala del rifle al barco enemigo pero sin hacerle mayor daño.”

“Pero ahora ya tienes la trayectoria correcta y te queda suficiente pólvora para cargar el cañón. Lo cargas, ajustas el ángulo con la data que obtuviste con tus experimentos y disparas. Boom!!! Hundes al enemigo. Vivirás.”

Es una analogía genial. La cantidad de empresas y proyectos que se quedan sin recursos por quemar toda su “pólvora” en iniciativas que no han sido bien fundamentadas es muy grande. Poner la mayoría los recursos de una empresa en un proyecto que no ha sido “calibrado” es irresponsable.

Sí, los experimentos consumen recursos y pueden llevar a que el proyecto sea cancelado. Se perderá la inversión del experimento. Pero si este es el caso tan solo se debe volver a calibrar e intentar de nuevo. Después de todo, si el experimento fue bien diseñado no debiera ser muy caro y dará suficiente información para realizar los ajustes necesarios.

La clave del éxito está en saber diseñar experimentos y entender qué hipótesis se desean validar. Estas son habilidades que aún no son muy comunes en el mercado laboral y son indispensables para una empresa que quiere hacer proyectos realmente innovadores. ¿Tienes alguien así en tu equipo? Puede ser que este sea el momento de empezar a buscar!

Un equipo de trabajo de calidad – consejo para CEOs

Como CEO de una empresa es común cometer el error de creer que los grandes resultados dependen de las mejoras personales que uno pueda hacer. Sí, ser CEO implica una gran responsabilidad personal, pero el grueso de los resultados que se obtengan dependen de la calidad del equipo de trabajo que se construya. No de los logros individuales que uno pueda lograr.

Aceptar esta realidad no siempre es fácil. Especialmente para personas con personalidades fuertes que están acostumbradas a lograr sus objetivos a costa de todo —los prototípicos CEOs. Un buen CEO debe constantemente enfocar su atención en la calidad del equipo de trabajo que tiene a su disposición. De esto dependen sus resultados.

Es inevitable para un CEO dejar de buscar su propio crecimiento y constante mejora (lo cual es bueno). La recomendación es que dirija una buena porción de estos esfuerzos a desarrollar sus habilidades de liderazgo, gerencia y reclutamiento. Si hay algo con lo que un CEO puede multiplicar la inversión que hace en crecer sus propias habilidades es en dirigirlas a desarrollar su equipo.

El objetivo siempre es desarrollar todas las habilidades que el CEO identifique como necesarias para mejorar la calidad de su equipo. Todo lo demás pasa a ser secundario. El rendimiento y los resultados que el equipo esté logrando determinan en qué debe trabajar el CEO.

Si su equipo está desmotivado, el CEO debe aprender a motivar. Si su equipo no sabe hacia dónde ir, debe aprender a construir visión. Si su equipo no está inspirado, debe aprender a transmitir propósito. Si su equipo no está dando los resultados que necesita, el CEO debe aprender a coachear. Y si esto no funciona, debe aprender a contratar mejor.

¿Cómo se evalúa entonces a un CEO? Por el rendimiento de su equipo. Nada más ni nada menos. Por ende, el CEO efectivo tiene que trabajar en constantemente en sí mismo para poder maximizar el rendimiento y la calidad de su equipo de trabajo.