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Etiqueta: productividad

Prohibidos los niñeros

La función principal de un líder de equipo —prefiero ese término a el de gerente— es guiar y verificar el trabajo de su equipo. El líder debe tomar las decisiones difíciles y definir los estándares que el equipo debe cumplir.

Cualquier evaluación objetiva de un líder de equipo se debe hacer en base a 2 criterios, y 2 criterios nada más:

  1. ¿El equipo de el líder está logrando los objetivos que la empresa necesita?
  2. ¿El líder está logrando retener a el personal que conforma su equipo?

El primer punto es obvio. Si el equipo de un líder no está logrando los objetivos que la empresa necesita, el líder no está dando los resultados esperados.

El segundo punto está diseñado para lograr un cumplimiento de objetivos que sea sostenible en el tiempo. De nada sirve estar cumpliendo los objetivos hoy sí se está desmotivando tanto a la gente que mañana se van a querer ir. Debe existir un balance.

Ahora que ya dimos un repaso a lo que un buen líder de equipo debe hacer, podemos pasar a hablar del rol del líder en un ambiente de trabajo remoto.

Uno de los más fuertes argumentos que hay en contra del trabajo remoto es que las personas van a ser menos productivas. Se argumenta que la calidad de el trabajo va a ser inferior por la falta de constante supervisión. Prohibidos los niñeros.

Si la función principal de un líder se limita a guiar y verificar el trabajo de su equipo, entonces su equipo debe producir trabajo de calidad y ser productivo SIN la necesidad de constante supervisión. Ya sea que el equipo esté trabajando en la oficina o remoto. Eso da igual.

La función de un líder NO es estar detrás de su equipo como el papá que está detrás del niño que no quiere hacer sus tareas en cuarentena —¿alguien se puede relacionar? Si este fuera el caso el último de los problemas que hay es el trabajo remoto. Existe un problema más profundo que solucionar.

Por favor, dejemos de culpar al trabajo remoto. Reconozcamos que para qué una organización sea eficiente los equipos deben de producir resultados sin supervisión constante. No importa en dónde estén trabajando.

Prohibidos los niñeros…

Trabajo remoto no es lo mismo que trabajo en casa

La introducción que muchos empresarios y trabajadores han tenido al trabajo en casa durante la pandemia no le hace justicia al verdadero potencial del trabajo remoto.

«Trabajo de casa» y «trabajo remoto» son dos términos muy distintos que hoy se están utilizando de manera intercambiable. Esto es un error. Basta hacer notar que el trabajo remoto se puede hacer desde muchos lugares -cafeterías, bibliotecas, parques, espacios de coworking- que no son «casa». El día de hoy prácticamente todo el trabajo remoto se está haciendo desde casa.

El trabajo en casa que estamos haciendo la mayoría de personas hoy también incluye cuidar niños y aprender a ser profesores. No solo se está trabajando únicamente desde casa sino que también se está trabajando en hogares con dinámicas muy alejadas de lo «normal». Esto no es trabajo remoto en el sentido tradicional.

Y así llega el momento de tratar el aspecto psicológico de la situación. No es lo mismo estar trabajando lejos de la oficina por convicción para lograr mejores resultados que estar aislado en casa sin opción a buscar apoyo presencial con mis compañeros de trabajo o supervisores. Las expectativas que voy a tener y el grado de motivación que voy a sentir en cada uno de estos casos es muy diferente.

Seguro cada uno de ustedes puede pensar en decenas de otras diferencias que hay entre «trabajo en casa» y «trabajo remoto». Especialmente dadas las circunstancias actuales.

Y con eso cierro mi caso, definitivamente el trabajo remoto no es lo mismo que el trabajo en casa.

Fecha de entrega, simplemente no puedo existir sin ti. Atentamente, la productividad

Hoy si! Me acabo de «cachar» crucificando la productividad. Tan solo hace unos minutos estaba en un chat coordinando una reunión muy importante. Extremadamente importante. En la reunión se evaluarán varias opciones de trabajo que yo voy a preparar.

«Cuando es lo más alejado que puedo agendar esta reunión?», me escuché preguntar, «así tendré todo el tiempo que quiera para trabajar.» Estos no son los pensamientos más productivos del mundo. En mi defensa, reaccioné de inmediato y puse la reunión lo antes posible para todos.

No me siento orgulloso de lo que acabo de hacer pero creo que algo puedo rescatar y utilizarlo para enfatizar la importancia de las fechas de entrega.

La reacción que estaba teniendo es normal. Una vez que fijamos una fecha de entrega -un compromiso público de cuándo algo debe estar listo- nos sentimos responsables de cumplir. Esta sensación de responsabilidad muchas veces no es cómoda. Pero es esta sensación de responsabilidad uno de los mas fuertes motivadores que existen para lograr nuestros objetivos.

Cuando no tenemos una fecha de entrega es cuándo postergamos. Es cuando somos ineficientes y vemos nuestros sueños y metas escaparse por las ventanas de nuestras oficinas. Es cuando las redes sociales se vuelven más importantes que las tareas que algún día nos dijimos que queríamos hacer.

Así que no le tengamos miedo a comprometernos y dar una fecha de entrega. Tampoco tengamos miedo a ser conscientemente agresivos con las fechas de entrega. ¿Qué es lo peor que puede pasar? Que trabajemos un poco más duro y logremos lo que queríamos un poco antes de lo que esperábamos.

Uno de los mas grandes peligros del trabajo remoto es…

Déjenme empezar diciéndoles que no es un secreto que hay una gran preocupación en todo el mundo por la cantidad de trabajo y el nivel de productividad que se va lograr con el trabajo remoto.

Estimo que pronto vamos a ver datos de productividad de algunas empresas, principalmente del área de tecnología, que ya llevan cerca del mes en trabajo remoto. Ya estaremos viendo qué dice la data.

Mientras tanto, yo tengo una teoría que espero sea acertada ya que de ser correcta, estaremos viendo incrementos de productividad en muchas industrias gracias al trabajo remoto. Por lo menos momentaneamente. Mi teoría es que la mayoría de las personas trabajando remotamente van a trabajar tanto que muchas se van a quemar. El reto está en hacer que el incremento de productividad sea sostenible y ayudar a las personas a que no se quemen.

Creo en que muchas de las personas que estarán trabajando remoto son personas apasionadas que van a estar determinadas en mostrar que esto del trabajo remoto puede funcionar. Quieren lograr buenos resultados para retener los beneficios del teletrabajo en un futuro. Esto sin mencionar el incentivo extra que existe de no querer perder su trabajo en estos tiempos difíciles.

Tener el equipo de trabajo disponible en todo momento en el cuarto de al lado no hace fácil la desconexión. Tampoco es fácil escapar la expectativa y presión de que estamos trabajando en casa y debemos estar disponibles todo el tiempo.

Digamos que un compañero de trabajo me llama a las 6:30am por que necesita un archivos que yo tengo, es muy fácil para mí moverme de la cocina en donde estoy desayunando y sentarme en la computadora para mandárselo. Una cosa lleva a la otra y me quedo viendo otro correo y respondiendo a un cliente y… ya empezó mi jornada del día.

Y lo mismo me puede ocurrir al final del día. Mi jefe necesita una reporte y me llama a las 6:45pm para pedirlo. Una vez más, me fácilmente me muevo a la computadora, genero el reporte y lo envío a las 7:15pm. Luego de enviarlo veo un correo de otro compañero de trabajo que ya desbloqueo un problema que me tenía detenido un proyecto. Decido trabajar solo una hora en este proyecto para avanzar un poco. Cuando veo ya son las 8:30pm.

Si quitamos una hora de almuerzo ininterrumpido estamos hablando de un día laboral de 11 horas.

Seguro, esto puede parecer un sueño para muchos gerentes. Y por un tiempo puede que lo sea. El problema es que esto no es sostenible. Nadie puede mantener un ritmo así durante mucho tiempo.

Yo estoy viendo un incremento grande en la cantidad de trabajo siendo generado por mi equipo. Y me gusta, me gusta mucho. Pero también quiero estar muy cerca de ellos para ver que nadie se esté quemando. No me gustaría perder a alguno de ellos.

Así que los invito a ver las dos caras de la moneda. Nuestro primer instinto es preocuparnos por qué las personas van a haraganear y producir menos al no ser supervisadas directamente en esta formato de trabajo remoto. También los invito a considerar que muchas personas podrían estar trabajando tanto que se pueden quemar.

Mi recomendación es primero dar el ejemplo y enviar el mensaje de que está bien desconectarse. Desconecten ustedes también. Es suficiente dar un buen día productivo de trabajo y luego «desaparecer». Segundo sugiero establecer una semana de trabajo de aproximadamente 40 horas. Que cada quien las distribuya como prefiera. Y finalmente consideren hablar y comunicarse mucho con cada miembro de su equipo para ver cómo está. Esta comunicación es vital.

Tener esto presente les ayudará a reducir un poco uno de los peligros más grandes del trabajo remoto: que las personas trabajen tanto que se lleguen a quemar.

Como medir la productividad en oficinas remotas

Y para continuar con la serie en trabajo remoto hoy les quiero compartir mi sentir sobre como medir la productividad cuando hay personas trabajando desde lejos (ojo, trabajo remoto no forzosamente significa trabajar desde casa.).

Primero, revisemos algunos factores que distorsionan la evaluación de productividad de las personas en un ambiente tradicional de oficina presencial.

Podemos empezar con el hecho de que una persona llegue antes que las demás y se quede más tarde puede dar una falsa percepción de que tiene un mayor compromiso con la empresa y que está logrando mejores resultados. Todos sabemos que esto no necesariamente es cierto!

¿Que tal las personas que caen muy bien y tienen excelentes relaciones interpersonales con todos? Aunque al final del día, una persona que no está produciendo será descubierta eventualmente, la capacidad de ser agradable con los demás puede retrasar mucho este proceso.

¿Y qué hay de la persona que está ocupada todo el tiempo en algo que no está vinculado a lo que se espera que haga como trabajo principal? Hace mucho pero no genera nada de valor. Verla trabajando duro puede nublar nuestro buen juicio.

Y así tenemos muchos ejemplos más de como puede una persona pasar desapercibida sin ser productiva en un ambiente de trabajo tradicional. Esto no ocurre en un formato remoto o distribuido.

Una vez que el superviso NO puede ver a qué hora empieza o termina de trabajar una persona. En el momento que esta persona mayormente interactúa con sus colegas para tener discusiones profesionales y no tiene más opción que enfocarse en ejecutar el trabajo que se le ha asignado, la única evidencia que puede presentar de su rendimiento y productividad es la calidad de su trabajo.

Así es, el trabajo remoto eleva la calidad y puntualidad del trabajo realizado a ser la única manera viable de evaluar a una persona. No hay más remedio. Todo lo demás desaparece. Si se imaginan gerenciando a alguien a quien no pueden ver trabajar, ¿qué otra opción tendrían para evaluarlo?

El reto más grande del trabajo remoto, la comunicación asíncrona

Desde que nacemos aprendemos a comunicarnos en tiempo real. Estamos frente a frente con nuestros papás y familia. Es la manera en que cientos de miles de años de evolución nos han programado para comunicarnos.

La tecnología y el internet cambiaron la manera en que nos comunicamos prácticamente de la noche a la mañana. Hoy tenemos Skype, Zoom, FaceTime, Google Meet, etc. y suficiente ancho de banda para tener videoconferencias con quien queramos cuando queramos. Este no es el problema.

Estas tecnologías nos ayudan a poder tener comunicación en tiempo real con otras personas de una mejor manera. Es decir, las videoconferencias aunque son una muy pequeña parte del trabajo remoto, no resuelven el problema más grande.

La videoconferencia nos permite comunicarnos desde lugares distintos solventando el problema de la ubicación. Pero el verdadero reto a resolver para lograr trabajo remoto efectivo y poder tomar ventaja de todos su beneficios es el manejo del tiempo.

Una operación remota efectiva implica que cada persona va a manejar sus horarios de maneras distintas. Es parte de la responsabilidad y maravilla de este modalidad de trabajo.

Algunos van a almorzar a las 12 y otros a la 1. También algunos de los que hacen ejercicio en la mañana van a empezar un poco más tarde que los que quieren ir a traer a sus hijos en la tarde y querrán salir temprano. Y así sucesivamente.

Trabajo remoto también significa poder manejar personal en otras zonas horarias que lo más seguro no estará disponible en los mismo horarios que las personas que estén en el horario de la central.

Entonces, lo que debemos aprender a manejar realmente bien es la comunicación asíncrona. Es decir la comunicación y la colaboración que no ocurren «en vivo» o al mismo tiempo. Para lograr esto es vital mejorar nuestra comunicación por escrito y aprender a utilizar herramientas como Mattermost, Slack, Jira, Pipedrive (disclaimer: 3 de las 4 las usamos en mi empresa Ubiquo).

Así que para empezar a pensar en irse remoto les recomiendo ir desarrollando las siguientes habilidades:

  • Comunicación por escrito (creo que esto es lo más importante por mucho)
  • Saber esperar
  • Planificación
  • Empujar la información versus jalar la información (más sobre esto en un futuro artículo de la serie)

Como romper un circulo vicioso en momentos difíciles

Durante las últimas semanas, no, seamos honestos…. durante los últimos meses he sentido que todo lo que debo hacer es extremadamente difícil. Mi primer reacción a todo no ha sido buena y realmente he disfrutado muy pocos momentos en una vida que realmente sé que me gusta.

Mi experiencia durante esta «mala racha» ha sido que cada tarea, por simple que sea, pareciera ser titánica, compleja y extremadamente hábil para generar ansiedad. Esta sensación ha sido tan constante que en los último días, ya cansado de la misma cosa, he empezado a pensar y cuestionar seriamente qué ha estado pasando. Esto es lo que encontré.

Mi primer cuestionamiento fue acerca de las probabilidades de que TODO lo que estoy haciendo sea tan difícil, complejo y lleno de ansiedad. Luego de un poco de tiempo de reflexión la respuesta obvia y honesta es que no. No todo lo que estoy haciendo y está ocurriendo a mi alrededor es taaaan «complicado» como me lo estoy pintando. Simplemente no lo puede ser. Por difícil que sea un momento, lo único que puede hacer que todo se vea negativo es nuestra propia percepción sesgada de la situación.

Mi segundo cuestionamiento está relacionado con mi falta de productividad. Mucha de la sensación de ansiedad viene de una realización que al final del día sé que pude haber hecho más. Mucho más. De que no logré dar lo mejor que pude. ¿Por qué será? Creo que mi estado de ánimo y percepción negativa de la «situación» tienen mucho que ver. Es difícil darlo todo y ser productivos cuando no estamos motivados.

Y todo esto me llevó a pensar en que existe un circulo vicioso muy atractivo que va algo así:

  • Inicialmente surge una situación objetivamente «difícil».
  • El estado de ánimo con él que decidimos enfrentar la situación es negativo.
  • Nuestros niveles de productividad bajan ya que no estamos en un buen estado.
  • La falta de enfoque y productividad generan más situaciones adversas y alimentan un bajo estado de ánimo. Causamos que la cosa se ponga peor.
  • Repita hasta tocar fondo.

Mi conclusión por hoy: es de vital importancia que trabaje más en mi estado de ánimo y mantenerme activo y productivo. Como por ejemplo, escribir acá en el blog después de meses de no hacerlo.

Creo que con comprometerme a mantener un mejor estado de ánimo y darlo todo cada día cambiaré mi experiencia diaria y lograré mover mis metas de una manera mucho más sana hacia adelante.

pd. Y que no se olvide el arte de ser agradecidos con lo que tenemos y todo lo bueno que pasa cada día a nuestro alrededor.

Como desarrollar un sentido de urgencia en tu equipo (2 de 2)

Acá comparto los 5 puntos restantes que faltan para lograr el desarrollo de un sentido de urgencia en tu equipo. Si aún no has leído la primera parte con los 5 puntos iniciales te recomiendo que lo hagas ahora.

  1. Retroalimentación, cada vez. En el momento en que una tarea se asigna a un miembro del equipo, esta debe ser recibida con una actitud positiva y debe tener una fecha y hora de entrega específica. Con esto ya se cuenta con un excelente punto de partida para dar retroalimentación al momento en que se venza la facha de entrega. Es bastante simple en realidad. Cuando llegue la hora de la entrega de la tarea habrán dos posibilidades. Si tarea ha sido completada y entregada de una manera satisfactoria se debe dar retroalimentación positiva a la persona encargada de la tarea. De lo contrario, si la tarea no está lista o no se presenta con los estándares de calidad solicitados, es el momento ideal para ofrecerle al colaborador  retroalimentación correctiva. Es muy importante que la retroalimentación, sin importar cual de las dos se necesite utilizar, sea presentada no más de 5 minutos después de la hora de entrega de la tarea que se está recibiendo. Esto enfatiza la importancia de las fechas de entrega.
  2. Todo trabajo asignado debe tener una fecha y hora específica de entrega.
    1. En el caso de que se obtenga la tarea completada satisfactoriamente se debe dar retroalimentación positiva.
    2. En el caso contrario se debe dar una retroalimentación correctiva impersonal que no contenga emociones negativas pero sí transmita el mensaje de que los compromisos de entrega no son flexibles y que se deben cumplir. Habrán consecuencias por no cumplir y cada quien es responsable de sus Compromisos de Entrega.
    3. Para cada compromiso de entrega que se solicita a cualquier persona es indispensable solicitar la hora y fecha de entrega exacta de entrega de la tarea.  Esto permite tener un punto tangible de «corte» en el cual se dará la retroalimentación necesaria.
    4. Se hace un fuerte énfasis en que la tarea no se considera completa hasta que sea «presentada» de una manera satisfactoria. No basta que la tarea esté «hecha» y que nadie sepa que el proceso ha concluido.  El gerente debe estar al tanto y poder ver el entregable antes de cerrar el proceso.
    5. Se debe dar retroalimentación en la hora exacta en que se cumple cada Compromiso de Entrega (incluyendo la notificación de que la tarea fue completada).
  3. Registro de Tiempos de Compromisos de Entrega.
    1. Es de vital importancia que se registren las fechas y horas de cada uno de los Compromisos de Entrega en un lugar visible, seguro y constante.
    2. Este registro permite tener un itinerario en el cual se puede contactar a los responsables de las tareas para solicitar el cumplimiento de un Compromiso de Entrega de una manera puntual y exacta.
    3. Es necesario mantener un mecanismo de recordatorios que permita saber exactamente en qué momento preciso se debe contactar a quien y obtener la tarea completa.
    4. No se puede dejar que pase si quiera un Compromiso de Entrega desapercibido, situación que envía un mensaje de que las fechas y horas definidas no tienen trascendencia y que se fijaron «solo porque sí». En una cultura de Sentido de Urgencia cada Compromiso de Entrega tiene una razón de ser y es inaplazable.
  4. Al diablo con la ruta crítica. Todos estos procesos ponen en perspectiva la condición de que si TODO importa TODO se puede entregar a tiempo. Es por esto que aunque parezca que es algo que va en contra de todo lo que se ha aprendido como gerente, se debe cada vez darle menos importancia a la ruta crítica y centrar el enfoque en todas las tareas. No solo las que se consideran más importantes o más críticas. Si todas las tareasse entregan a tiempo, el proyecto se entregará a tiempo.
  5. Apoyo en los superiores. Al igual que con cualquier otra implementación de cambio, es necesario contar con el apoyo y la aprobación de los superiores. Es muy importante recordar que sin el apoyo integral de toda la organización no se puede llegar lejos. Es cuestión de subir a todos al barco!
Si aún no has leído la primer parte de este artículo te los recomiendo hacerlo ahora para tener una visión completa de todo lo que debemos hacer para establecer el sentido de urgencia en nuestras organizaciones..

Como desarrollar un sentido de urgencia en tu equipo (1 de 2)

Todos tenemos responsabilidad tanto en nuestras vidas como en nuestros trabajos. Esta responsabilidad se reduce a hacer lo mas que podemos con nuestro tiempo. Ya sea esto vivir nuestras mejores vidas o agregar el máximo valor posible en las empresas con las que trabajamos.

Lo mismo aplica para nuestras relaciones, Hobbies, deportes, salud, familia, etc. Realmente creo que el tiempo apremia y para poder tener la mejor experiencia de vida, debemos vivir con un sentido de urgencia. Eres que es la única manera de lograr todo lo que queremos.

Hoy me quiero centrar en algunas estrategias de como lograr que un equipo de trabajo desarrolle un sentido de urgencia saludable     que sin duda ayudará a la organización a lograr mejores resultados en menor tiempo.

Quiero empezar diciéndome a mi mismo que la mejor manera de crear un sentido de urgencia en un equipo es primero desarrollando ese sentido en uno mismo. El sentido de urgencia es una actitud, una manera de atacar las tareas. problemas y situaciones que afrontamos. Como toda actitud, es contagios y el equipo, lo queramos o no, seguirá a su líder. Empecemos.

Como líderes como responsables de entregar resultados y lograr objetivos. Muchas veces, si la organización está funcionando bien, tenemos fechas bien definidas para la entrega de estos resultados.  A menudo  volteamos a ver a nuestro equipo y a primera vista notamos que simplemente no se mueve al tiro necesario para lograr las metas. En este momento surgen las siguientes preguntas:

¿Por qué no comprenden que lo tenemos que entregar a tiempo? ¿Que le pasa a mi equipo? ¿Acaso no les importa cumplir con sus fechas de entrega? ¿No entienden lo importante que es esto?

Esta situación es bastante común y se la podemos atribuir a una falta de sentido de urgencia y está tan presente en tantas empresas que se le puede considerar como una epidemia gerencial. 

El problema no está en que todos los equipos de trabajo son incapaces o que se estén experimentando efectos extraños del más allá. El problema radica en el comportamiento que nosotros mismos tenemos como líderes y gerentes. Un gerente tiene la capacidad de crear una cultura de sentido de urgencia en su equipo y lo puede lograr en muy poco tiempo  siguiendo diez simples tácticas que detallo a continuación.
Reconocimiento: Este contenido está basado en el excelente trabajo de Micheal Auzenne y Mark Horstman de Manager Tools
  1. Haz las preguntas correctas. No es lo mismo preguntar ¿Cuándo podemos tener esto listo? que preguntar ¿que nos hace falta para tener esto listo el martes? Es muy importante que nuestras preguntas respecto al cumplimiento de tareas y fechas de compromisos sean directas y en ningún momento tengan tono de «negociación». La manera en que formulamos las preguntas y que preguntas elegimos realizar transmitirán un sentido formal de que estamos muy interesados en que se cumplan las fechas propuestas. Nestras preguntas siempre deben transmitir lo importantes que es la fecha de entrega.
  2. Fija una fecha, no preguntes. Es indispensable evitar el error de otorgar la potestad de fijar las fechas de entrega a las personas que ejecutan las tareas. Es difícil comprender como la mayoría de gerentes sabiendo que tienen una fecha de entrega que cumplir aún preguntan para cuando se les puede tener lista la tarea y se sacrifican quedando entre la espada de la pared por el simple hecho de no atreverse a solicitar la tarea para cuando la organización lo necesita. El gerente en todo momento debe solicitar la acción de su equipo para cuando la organización la necesita, no para cuando el equipo dispone entregarla.
  3. Aprende a combatir malas respuestas. Especialmente al inicio de la transición hacia una cultura de un sentido de urgencia es importante saber responder a malas respuestas. ¿Cuantas veces has preguntado si un proyecto va en tiempo y recibes mil excusas sin siquiera poder llegar a escuchar si el proyecto va en tiempo o no? Al momento de solicitar una fecha de entrega la mayoría de veces (95% estimo yo) te enfrentaras con un listado muy impresionantemente largo de las cosas que la persona con la que estas hablando tiene que hacer. En este momento debes escuchar de una manera muy cortez y educada y en cuanto la lista finalice, di algo cómo «que bien, comprendo que estás cargado de trabajo. Ahora, «Vamos a tener esto listo el martes, ¿correcto?» En este momento se debe reiterar el apoyo incondicional y total disposición para hacer lo que sea necesario de tu parte para lograr el objetivo.
  4. Acorta tus fechas de entrega. Conforme se va logrando la implementación de un sentido de urgencia las personas estarán siendo más efectivas y enfocándose cada vez más en su trabajo. Debes estar atento de este cambio positivo y empezar a reducir en alrededor un 10% el tiempo disponible para realizar una tarea. Algo que llevaba 50 días en ejecutar ahora se debe solicitar en unos 45 días y así sucesivamente según sea  el caso.
  5. Utiliza las actualizaciones pasivas. Muchos gerentes pasan una cantidad de tiempo inconcebible obteniendo reportes de actualizaciones de el status de los proyectos que están manejando. Esto no debe ser así. El equipo le debe reportar al gerente. El gerente nunca debe ir a buscar esta información. Sin importar que metodología o sistema se utilice para llevar el control de seguimiento de tareas, gerencia debe garantizar que el equipo utilice dicho sistema de una manera regular y eficiente. De la misma manera que se dan fechas de entrega, se debe establecer un itinerario regular en el cual el equipo debe actualizar sus avances en un sistema o canal de comunicación  determinado.

Esto conforma la introducción y los primeros 5 puntos que te ayudarán a crear una cultura de sentido de urgencia en tu equipo. Puedes encontrar los 5 puntos restante en la segunda parte de este artículo.

Gerencia de alto rendimiento. La legendaria magia de Intel

High Output Management de Andy Grove es un espectacular libro de gerencia que se diferencia de otros libros de gerencia en 3 aspectos fundamentales:

  1. Es conciso. Andy lúcidamente en una frase explica conceptos para los cuales otros autores necesitan libros enteros.
  2. Descubre nuevas ideas de gerencia e introspecciones dentro de estándares ya existentes.
  3. No busca lograr una competencia básica. High Output Management enseña al lector a como ser grandioso.

Si estás interesado en obtener respuestas a preguntas como:

¿Cual es la importancia del diseño de sistemas y procesos cuando tratamos con seres humanos? ¿Y con un sistema de seres humanos?

¿Cómo debe operar idealmente una sociedad corporativa (una empresa)? ¿Cuales son las mejores herramientas para resolver problemas organizacionales  complejos?

¿Cual es la producción cuantificable de un gerente?

puede ser que el taller Gerencia de Alto Rendimiento, la Legendaria Magia de Intel sea algo que te interese hacer.

Durante este taller de 8 semanas nos meteremos de lleno a explorar los siguientes conceptos:

El secreto de la producción
La gerencia como un juego de equipo
El arte de gestionar varios equipos a la vez
Desarrollando a los miembros del equipo

y estaremos resolviendo preguntas y aplicando los conceptos a casos particulares de las empresas de cada uno de los asistentes que desee compartir su situación actual.

Si quieres llevar tu habilidad gerencial al siguiente nivel y apoyarte es nuestra comunidad de emprendedores, te esperamos en Librería Sophos a partir del martes 14 de junio.

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