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Etiqueta: manejo de proyectos

La única manera de talar un bosque es un árbol a la vez

Y acá estoy una vez más, sentado frente a el monitor viendo las horas pasar. Sé que hay mucho por hacer pero no se por donde empezar. La sensación de estar abrumado se va apoderando poco a poco de mí. Es imposible arrancar.

Realmente quiero avanzar pero se siente como si estuviera tratando de nadar en arena movediza. Hay una fuerza invisible que paraliza cada fibra de mi ser. Resulta imposible dar el primer paso y empezar a trabajar.

Momentos como estos son muy difíciles y estoy seguro que muchas personas más, al igual que yo, los han tenido que afrontar. Es muy difícil identificar qué es esa fuerza que no me deja arrancar. Estoy seguro que cada caso es diferente y que cada persona tiene su propia lucha interior pero les procedo a compartir lo que estoy identificando en mí.

Soy una persona a la que le gusta enfocarse y soy más eficiente trabajando en una sola cosa a la vez. Cuando comparto mi atención entre varias cosas soy mucho menos efectivo. En las situaciones que tengo bastante que hacer en poco tiempo mi impulso es querer trabajar en todo al mismo tiempo y simplemente no soy bueno para trabajar así. Debo dar un paso a la vez.

Y es acá donde empieza la parálisis. Tengo esta sensación de que si dejo algo sin atender estoy fallando. Es por esto que me empujo a trabajar en todo al mismo tiempo. Pero sé que esto no me funciona. Entonces nunca empiezo y el trabajo se empieza a acumular empeorando el problema. Es un tipo extraño de análisis parálisis.

Aunque no lo parezca, esto ha sido un gran aprendizaje para mí. Por lo menos estoy empezando a reconocer qué es lo que pasa y cómo me siento al respecto. Era imposible que tratara de resolver algo que todavía no había podido ver. Esto es un gran avance.

Ahora que finalmente lo puedo ver, lo voy a resolver. Lo voy a hacer honrando mi manera de trabajar y la fortaleza que tengo de poderme enfocar una cosa a la vez. Voy a construir la posible solución sobre mis fortalezas.

Cuando me esté sintiendo abrumado y la parálisis empiece a descender sobre mí me voy a detener, voy a cerrar los ojos y voy a respirar. Voy a accesar un estado positivo y voy a trabajar en el primer paso que tengo que dar: Crear una simple lista ordenando todo lo que tengo que hacer por orden de prioridad. ¿Cuál será el resultado de tener esta lista? Una serie de pasos en los que me puedo enfocar uno a la vez hasta completar la lista.

Cuando tenga mucho qué hacer voy a recordar que la única manera de talar un bosque es cortando un árbol a la vez.

La dificultad de empezar

Al igual que la parte más difícil de mover un objeto es empezar, la mayor dificultad de echar a andar un proyecto es arrancarlo. Es tan fácil olvidar que un viaje de mil millas siempre empieza con un solo paso.

Parece ser que hay una cierta inercia que se debe romper para dar inicio a un proyecto. Esta inercia a menudo está acompañada de una dramática exageración sobre la dificultad del trabajo por hacer. Los dragones a vencer parecen ser mucho más feroces de lo que en realidad son.

El primer paso es el más difícil de dar. También es el más importante ya que después de dar ese primer paso el resto del camino es cuesta abajo. Una vez se vence la inercia inicial, todo fluye con mayor facilidad.

Este proceso es bastante engañoso y si no se tiene cuidado el inicio de cualquier proyecto se postergará innecesariamente por el simple hecho de que no se quiere empezar. Podrán haber mil justificaciones falsas pero la verdadera razón de por qué no se ha empezado es porque no se ha logrado romper la inercia inicial.

Al sobrepasar la dificultad de empezar el proyecto estará en movimiento y cuando hay movimiento todo camina mejor. Lo más importante es estar en constante movimiento y no detener la marcha hasta llegar al final.

Mejora los resultados de tus proyectos usando el análisis pre-mortem

Todos hemos realizado, de alguna manera u otra, el análisis post-mortem de un proyecto. El proyecto termina, ya sea de manera exitosa o fallida, y empezamos a hacer preguntas como: ¿que funcionó, que no? ¿Que podemos volver a hacer para replicar este éxito? ¿Que podemos aprender para no volverlo a hacer? Sin duda esto agrega valor y es bastante útil.

La desventaja del análisis post-mortem es que tan solo nos sirve para futuros proyectos y no puede ser utilizado durante la planeación de un nuevo proyecto para ayudar a garantizar el éxito. He aquí en donde entra la idea del análisis pre-mortem.

Un análisis pre-mortem hace lo siguiente:

  1. Reúne a los líderes de un proyecto en una sala de reuniones o similar
  2. Le pide a todos los participantes que se relajen y traten de entrar en un estado meditativo
  3. Lleva a todos los miembros del equipo a que imaginen que el proyecto fracasó de la peor manera imaginable. Que  imaginen el dolor de todo el equipo, la situación de la empresa y todo el valor perdido debido a este monumental fracaso.
  4. Luego pide que todos traten de identificar las razones, decisiones y situaciones que causaron el fracaso.
  5. Eso es todo!

Los beneficios que este tipo de análisis trae son muchos pero los principales son:

  1. Hace un fuerte chequeo en la realidad y evita el optimismo irracional. Los seres humanos son muy optimistas por naturaleza. Este ejercicio ayuda a todos a identificar los potenciales riesgos y obstáculos de un proyecto.
  2. Permite una comunicación transparente y le da confianza a todos para decir lo que creen que puede fallar. En un ambiente tradicional, donde todos quieren tener éxito, muchas veces la persona que identifica riesgos es tachada de negativa. En este escenario, en el cual se le pide a todos que piensen en lo peor, tener éxito significa exponer los posibles problemas, usar la inteligencia para identificar riesgos.
  3. Prever para lo peor y tener una visión mucho mas apegada a la realidad de lo que implica lograr un proyecto exitoso.
  4. Incrementar considerablemente la probabilidad de éxito del proyecto

Comparto un muy buen artículo de HBR que entra en mas detalle.

Cuando los que construyen no saben que construir

Los errores no son mas que una oportunidad de aprendizaje. Y vaya que cuando estás haciendo cosas nuevas la única manera de mejorar es aprender.

Hay veces en una «startup» que simplemente el producto que se está construyendo no tiene semejanza alguna a las expectativas comerciales de las personas que han visualizado el problema a resolver y por ende el producto no se mueve y no llena las expectativas del mercado.

Lo que acabo de describir en el párrafo anterior puede ocurrir por muchas diferentes razones pero creo que una de las principales es por qué la visión de el equipo comercial no es trasladad de una manera concreta al equipo de desarrollo. Los que van a construir el producto no saben que construir.

Cómo resolver esto puede ser bastante complicado y seguro que la solución ideal dependerá de la naturaleza de cada organización y del producto que se está lanzando al mercado. Lo que si considero que puede ser una constante en la resolución de este problema es siempre compartir toda la comunicación que el equipo comercial tenga con el mercado y los clientes al equipo de desarrollo.

Esto puede sonar muy trivial y es algo que «seguro estamos haciendo» pero les comparto que en un proyecto que estamos ejecutando el equipo de desarrollo no había visto el vídeo comercial con el que se vende el producto y que plasma la visión de lo que es el producto. El vídeo y la visión están por cumplir un año.

Estoy seguro que el product / market fit van a mejorar dramáticamente en las siguientes semanas ahora que los que construyen ya saben que es lo que deben construir.

El secreto para cerrar un proyecto

Y la historia se repite. Actualmente estamos trabajando en lanzar varios proyectos (Startups) y el cierre está requiriendo de bastante esfuerzo y coordinación. El principio de Paretto (80 – 20) está presente. 

El 80% del trabajo ya está hecho. Tan solo hacen falta los pequeños detalles finales, el 20% restante. Pero creanme que este 20% final está requiriendo, por alguna razón u otra, el 80% del esfuerzo invertido en el proyecto. Esto no es nada nuevo y se debe aprender a manejar. ¿Cómo?

Bien, lo primero que se me viene a la mente es la planeación y la regla de las 6 P’s (Proper Prior Planning Prevent Poor Performance). Firmemente creo que un proyecto se complica al momento de cerrar por qué no está bien definido y la planeación es defectuosa. Es muy difícil aterrizar algo que no está definido y que no existe de una manera clara en la mente de los ejecutores.

Como segundo punto debo citar la atención al detalle. En realidad esto es lo que conforma este 20% final de trabajo. Afinar detalles y realizar ajustes menores. Al momento de querer cerrar un proyecto esto es lo que queda pendiente: pequeños detalles. Muchas personas tienen problema con esto. Especialmente porque es difícil afinar detalles de algo que no está definido y/o planeado (ver párrafo anterior).

Finalmente mencionó la paciencia. ¿Por qué? Porque el cerrar un proyecto requiere de infinitas pruebas y un procedimiento de prueba y error muy extenso. Esto es directamente proporcional al tamaño del proyecto. No obstante es una tarea que a muy pocas personas les agrada y una menor cantidad la hacen bien. Para cerrar proyectos se debe ser muy paciente y hábil para realizar pruebas. ¿Cómo saber si las pruebas son exitosas? Las debes evaluar contra tu planeación (ver dos párrafos arriba).

Creo que está claro. Cerrar un proyecto requiere de muchas cosas. Pero el secreto es la planeación y definición del proyecto. Si se tienen buenas especificaciones y objetivos claros acompañados de la atención al detalle y un poco de paciencia los proyectos se cerrarán!