Manolo Alvarez: Blog

La diferencia entre valor y virtud

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Un valor es apenas una creencia. Una virtud es algo que activamente se vive o se busca alcanzar. Una de las razones por las que la mayoría de esfuerzos de establecer “valores corporativos” fracasan es por qué se enfocan en creencias y no en acciones.

Para lograr un cambio cultural real en una empresa el enfoque se debe dirigir a los comportamientos de las personas que conforman el equipo, no hacia sus creencias.

Por ejemplo, un CEO puede creer que la puntualidad es una buena idea. Él puede transmitirle la creencia del valor de la puntualidad a la organización y reforzar el mensaje todos los días. Sin embargo, el enfoque está centrado en el valor de la puntualidad. Es intangible y difícil de implementar. Es muy probable que las acciones que se vevirán en la empresa estén fuera de alineación con el valor.

¿Pero qué pasa si el CEO decide vivir la virtud de la puntualidad? Esto implica acción y un compromiso tangible con comportamientos relacionados a la puntualidad. Las métricas y retroalimentación que reciban todos dentro de la empresa, incluyendo al mismo CEO, estarán diseñados para reforzar que se viva la puntualidad. Habrán premios por ser puntual y reprimendas por no serlo.

Existe la posibilidad que la empresa no sea la más puntual del mundo, pero todos los días se buscará mejorar y existirá una búsqueda constante en mejorar la puntualidad dentro de la empresa. Es un proceso activo.

La distinción en realidad es simple. Establecer un valor en una empresa es un anhelo. Es agua tibia y no implica un compromiso más allá de decir que “así es como nos quisiéramos comportar”. Por el otro lado, implementar una virtud es hacer un compromiso para modificar comportamientos en las personas y luchar para que esa virtud se viva todos los días en todas las áreas de la empresa.

Libro recomendado para profundizar en el concepto:

Un equipo de trabajo de calidad – consejo para CEOs

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Como CEO de una empresa es común cometer el error de creer que los grandes resultados dependen de las mejoras personales que uno pueda hacer. Sí, ser CEO implica una gran responsabilidad personal, pero el grueso de los resultados que se obtengan dependen de la calidad del equipo de trabajo que se construya. No de los logros individuales que uno pueda lograr.

Aceptar esta realidad no siempre es fácil. Especialmente para personas con personalidades fuertes que están acostumbradas a lograr sus objetivos a costa de todo —los prototípicos CEOs. Un buen CEO debe constantemente enfocar su atención en la calidad del equipo de trabajo que tiene a su disposición. De esto dependen sus resultados.

Es inevitable para un CEO dejar de buscar su propio crecimiento y constante mejora (lo cual es bueno). La recomendación es que dirija una buena porción de estos esfuerzos a desarrollar sus habilidades de liderazgo, gerencia y reclutamiento. Si hay algo con lo que un CEO puede multiplicar la inversión que hace en crecer sus propias habilidades es en dirigirlas a desarrollar su equipo.

El objetivo siempre es desarrollar todas las habilidades que el CEO identifique como necesarias para mejorar la calidad de su equipo. Todo lo demás pasa a ser secundario. El rendimiento y los resultados que el equipo esté logrando determinan en qué debe trabajar el CEO.

Si su equipo está desmotivado, el CEO debe aprender a motivar. Si su equipo no sabe hacia dónde ir, debe aprender a construir visión. Si su equipo no está inspirado, debe aprender a transmitir propósito. Si su equipo no está dando los resultados que necesita, el CEO debe aprender a coachear. Y si esto no funciona, debe aprender a contratar mejor.

¿Cómo se evalúa entonces a un CEO? Por el rendimiento de su equipo. Nada más ni nada menos. Por ende, el CEO efectivo tiene que trabajar en constantemente en sí mismo para poder maximizar el rendimiento y la calidad de su equipo de trabajo.

Liderazgo sin autoridad

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La complejidad de hacer negocios se asemeja cada día mas a la de la física nuclear. La cantidad de personas e incentivos que se deben alinear para que un proyecto funcione es espeluznante. Y por si esto fuera poco, la velocidad de ejecución que se necesita pronto se va a empezar a medir en años luz.

Aún así, la mayoría de empresas y equipos de trabajo siguen operando sobre premisas desarrolladas décadas atrás. Es momento de modernizar la manera en que se hacen las cosas. La cantidad de cambios necesarios es demasiado grande para siquiera empezar a listar acá. Así que mejor me enfocaré en un tema muy específico e importante: liderazgo sin autoridad.

Me gustaría empezar por definir que es un equipo. Un equipo son todas las personas requeridas para lograr un resultado. ¿Y qué NO es un equipo? Las personas que le reportan a un líder en común, los miembros de un departamento, los empleados de una empresa, la junta directiva, etc.

Si alguien puede hacer algo para ayudarte a mover un proyecto hacia adelante, entonces esa persona está en tu equipo. No importa si tienes autoridad formal sobre esa persona, si te reporta directamente o si trabaja para tu empresa o no. Si puede ayudar, está en tu equipo.

Esta realización es alentadora. Si todos pueden estar en tu equipo, eso significa que tienes más personas que te pueden ayudar. También la diversidad de habilidades que tendrás a tu disposición será mucho mayor. El conocimiento colectivo y la capacidad de resolver problemas de tu equipo será impresionante.

Pero hay un reto. Que ahora tienes que aprender a liderar sin autoridad formal. Para construir un equipo así debes poder enrolar personas a tu cometido sin tener “control” directo sobre ellas. Imagina que para terminar un proyecto muy importante necesitas a la vez la colaboración de un proveedor y de un cliente. Estás en medio y no puede solo. Tu única solución es encontrar a las personas clave dentro de el proveedor y del cliente y subirlos al barco. Convencerlos a que apoyen tu misión como que si fuera suya. De hecho, lo que se requiere es que encuentres una manera de que ellos hagan tu misión suya. Eso es liderar sin autoridad y es la única manera de que todos sean parte de tu equipo.

Hoy ya no es suficiente tener un equipo “tradicional”. Hoy se necesita más. Se necesita fluidez, colaboración y diversidad. Se necesitan equipos multifuncionales y multidisciplinarios en donde no existen fronteras de funciones, departamentos, empresas o similar. Estos equipos se construyen con liderazgo sin autoridad y el momento de empezar es ya!

Si te interesa el tema y te interesa empezar a trabajar te recomiendo leer este libro:

Por qué cuesta cambiar la situación actual

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Cuando una empresa quiere cambiar, lo primero que necesita hacer es un análisis profundo y muy real de su situación actual. Esta tarea no debe ser tomada a la ligera ya que mientras más real sea el análisis, mejor será el punto de partida desde donde se iniciará el proceso de mejora.

No tener clara la situación actual genera falsos supuestos sobre qué necesita cambiar. Si la empresa arranca un proceso de cambio sobre supuestos falsos acerca de su situación actual, estará trabajando en cambios que no darán los resultados deseados.

Es como querer manejar de una ciudad a otra y trazar la ruta asumiendo que se está saliendo de una ciudad que no es en la que realmente se está. Cuando no se sabe de dónde se está partiendo, es imposible llegar a donde se pretende arribar.

Todo cambio empieza con aceptar la situación actual. Y no uso la palabra aceptar por casualidad. La parte más difícil de entender una situación es aceptarla. Cuando el análisis de una empresa no es realista, rara vez se debe a una falta de habilidad o falla en el proceso. Típicamente el análisis no es realista simplemente por qué a el equipo ejecutivo le duele ver la realidad tal y como es.

Paciencia en la empresa

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Las buenas cosas necesitan tiempo para madurar. Por ejemplo, encontrar soluciones a situaciones realmente complejas requiere tiempo de contemplación. Resolver de raíz un problema complejo puede requerir hasta varios años de trabajo sin sesar.

Al igual que el río que durante siglos ha pacientemente desgastado las piedras en su camino, construir una empresa de clase mundial requiere de paciencia y perseverancia.

La paciencia es elemental en el proceso de desarrollo de las empresas. Juega un rol central en el diseño de la propuesta de valor y en el análisis comparativo de la competencia. Se necesita para poder desarrollar a los equipos de trabajo y para decir que no a las oportunidades que siempre resultan solo ser una distracción.

Los altibajos que la empresa inevitablemente enfrentará serán más fáciles de sobrellevar si se tiene la paciencia como parte de la cultura empresarial. Las crisis y momentos de dificultad servirán de trampolines para crecer si no se comete el error de precipitar una solución.

La inacción puede ser una buena estrategia si tiene intencionalidad atrás. Es importante recordar que este tipo de inacción es similar a la calma que viene antes de la tormenta. Es un momento de preparación y acumulación de energía. Es un proceso de planeación y entendimiento que permitirá, cuando el momento sea el correcto, accionar con precisión y efectividad.

El mercado recompensa la velocidad y “el tiempo es dinero”. Esto no se puede negar. Pero al mismo tiempo los mejores vinos necesitan tiempo para madurar y las mejores empresas han dedicado el tiempo necesario para resolver problemas de raíz. Entrar en un sprint desenfrenado nunca ayudará a ganar una maratón.

Si el interés de una empresa es construir valor a largo plazo y hacerlo de una manera sostenible, la mejor manera de lograrlo es siendo una organización que sabe practicar la paciencia intencional.

La dificultad de empezar

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Al igual que la parte más difícil de mover un objeto es empezar, la mayor dificultad de echar a andar un proyecto es arrancarlo. Es tan fácil olvidar que un viaje de mil millas siempre empieza con un solo paso.

Parece ser que hay una cierta inercia que se debe romper para dar inicio a un proyecto. Esta inercia a menudo está acompañada de una dramática exageración sobre la dificultad del trabajo por hacer. Los dragones a vencer parecen ser mucho más feroces de lo que en realidad son.

El primer paso es el más difícil de dar. También es el más importante ya que después de dar ese primer paso el resto del camino es cuesta abajo. Una vez se vence la inercia inicial, todo fluye con mayor facilidad.

Este proceso es bastante engañoso y si no se tiene cuidado el inicio de cualquier proyecto se postergará innecesariamente por el simple hecho de que no se quiere empezar. Podrán haber mil justificaciones falsas pero la verdadera razón de por qué no se ha empezado es porque no se ha logrado romper la inercia inicial.

Al sobrepasar la dificultad de empezar el proyecto estará en movimiento y cuando hay movimiento todo camina mejor. Lo más importante es estar en constante movimiento y no detener la marcha hasta llegar al final.

Contratación de gerentes en empresas en crecimiento

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Hay una muy fuerte tendencia en el mundo del emprendimiento que dice que cuando se van a contratar gerentes para una “startup” se deben seleccionar candidatos que puedan hacer el trabajo que la empresa requerirá en 2 a 3 años.

La idea va a algo así. La empresa está creciendo muy rápido. Si se contrata a alguien que no tenga las capacidades necesarias para tener éxito dentro de la empresa en 12 a 24 meses para que contratarlo. Hay que anticipar. De lo contrario habrá que volver a contratar en poco tiempo.

“Totalmente equivocado”, nos dice Ben Horowitz en su obra maestra The Hard Thing About Hard Things. Horowitz resalta varias fallas importantes en la lógica de este argumento.

Primero que nada, traer hoy a un gerente experimentado que pueda hacer el trabajo que se requiera cuando la empresa tenga 100 personas es una locura. Asumamos que hoy la empresa tiene 12 personas y el perfil de esta persona puede ser que sea el adecuado para dentro de un año. ¿Cuál es el problema? Que el perfil NO es el adecuado hoy.

Por definición una persona experimentada en gerenciar dentro de empresas más grandes se especializa en dar resultados trabajando por medio de un equipo. Lo que se requiere en una empresa de 12 personas son contribuidores multidisciplinarias que hagan lo que haga falta para sobrevivir ahora. Que se arremanguen las mangas. Por buscar un match de perfil a futuro, se comprometen las necesidades del equipo ahora.

Otro tema importante a tomar en cuenta es el impacto en presupuesto y costos laborales. Un gerente capaz de manejar empresas grandes requerirá de presupuesto para construir su equipo. Es la manera en que sabe operar par dar resultados. La contratación probablemente hará que los números empiecen a crecer bastante rápido.

¿Que recomienda Horowitz? Buscar personas que puedan hacer el trabajo hoy y muestren la capacidad de poder mantener el ritmo para crecer con la empresa. Que puedan aprender muy rápido. Reconoce que hay una buena probabilidad de que estas personas hagan un buen trabajo inicialmente pero que no mantengan el ritmo. Si este es el caso hay que reemplazarlas de inmediato con alguien nuevo que pueda operar en el nuevo nivel en el que se encuentra la empresa. Corre y va de nuevo.

En crisis, enfoque

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Cri-sis: un tiempo intenso de dificultad, problemas o peligro.

Está de más decir que el día de hoy la palabra crisis es prácticamente un sinónimo de pandemia. Estamos enfrentando crisis de salud, económicas y políticas. Todas al mismo tiempo.

Las crisis y su manejo no son nada nuevo. Estas situaciones han existido durante toda la historia de la humanidad y afortunadamente tenemos a nuestra disposición las lecciones aprendidas por muchas personas. Debemos aprender de ellas.

En toda situación hay 2 grandes categorías de cosas en las que nos podemos enfocar: 1) las que podemos controlar y 2) las que no podemos controlar. Por su naturaleza, durante una crisis, la cantidad de cosas que podemos controlar es baja. Hay incertidumbre.

Es por esto que el primer paso para actuar efectivamente en una crisis es identificar todas aquellas cosas —por pocas que puedan ser— que sí están bajo nuestro control. El otro lado de la ecuación es, naturalmente, no gastar recursos tratando de controlar todo lo que está fuera de nuestro control.

Veamos algunos ejemplos enfocados en nuestra realidad actual. No puedo controlar que el mercado haya cambiado y mi producto ahora tenga menos demanda. Si puedo controlar analizar cómo está el mercado ahora y modificar mi producto a las necesidades actuales. No puedo controlar que tan rápido se va a esparcir el virus pero sí puedo rápidamente implementar un sistema de trabajo remoto. No puedo controlar que las ferreterías no puedan abrir pero sí puedo controlar cambiar mi inventario para calificar como Supermercado (Cemaco).

Todas las variables están en juego durante una crisis. La incertidumbre es alta. Muchas cosas que no se pueden controlar nos distraen — ¿Cuándo va a abrir el país?, etc.

Encuentra que es lo que puedes controlar y enfoca toda tu atención y recursos en ello. Luego, actúa decisivamente.

Perdido en un número

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Los indicadores tienen un puesto muy privilegiado dentro del mundo de la productividad. Son de las herramientas favoritas de las personas y empresas más que están en constante búsqueda de la eficiencia.

Déjenme decirles que yo también creo mucho en los indicadores y cualquier otra manera que facilite la medición. Pero debemos ser cautelosos de no perder el rumbo. Les cuento por qué.

Durante esta cuarentena he incrementando el tiempo que estoy utilizando para leer. Realmente lo que he hecho es cambiar el tiempo que pasaba en el tráfico por tiempo de lectura. Como en otros años, estoy utilizando Goodreads para completar un Reading Challenge anual. El Reading Challenge no es nada más que definir un objetivo de cuántos libros uno quiere leer en el año y darle seguimiento a la cantidad de libros que se leen en el año.

Hace un par de semanas cumplí con mi número de libros a leer en el año. He leído otro par de libros desde entonces. Hoy justo terminé de leer uno de ellos y fue en ese momento que me di cuenta de que me estoy perdiendo en un número.

Escogí un nuevo libro para empezar a leer que me ha llamado mucho la atención desde hace ya mucho tiempo. El encontronazo con la realidad vino cuando me di cuenta que estaba pensando no leerlo por qué tiene 541 páginas. El pensamiento exacto que pasó por mi cabeza fue “Ala gran! Me voy a tardar demasiado en leer este libro y voy a leer menos libros en el año. Mejor busco otro más corto”.

Realmente estoy muy agradecido con los avances que estoy haciendo con la meditación ya que cada vez estoy más consciente de lo que estoy pensando. Este fue uno de esos casos. Lo agarré en el instante. Claro que voy a leer el libro.

Las métricas y las mediciones están para servirnos a nosotros. Nosotros no debemos servirle a las métricas y cumplirlas por cumplir. Debemos recordar que medimos para lograr un objetivo y que este objetivo es más importante que el número que usamos para cuantificar nuestro progreso.

OKRs 101

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Millones de personas —todas trabajando duro y con las mejores intenciones— invierten cientos de horas cada año en cumplir los objetivos de las empresas en donde trabajan. Aún así, estas empresas logran alcanzar menos de la mitad de los objetivos que se proponen.

La razón principal que causa esta disyuntiva es que las técnicas de gerencia más utilizadas no aseguran que la compañía enfoque todos sus esfuerzos en los mismos asuntos importantes a través de toda la organización. Cada quien jala por su propio lado.

Los OKRs1 son una metodología de gestión especialmente diseñada para alinear los esfuerzos de toda una organización hacia los asuntos más importantes para la compañía. Su creador fue Andy Grove de Intel y fue popularizada por John Doerr y Larry Page en Google.

Como el nombre lo dice, la metodología se enfoca en Objetivos y Resultados Clave.

Los objetivos son QUE es lo que se debe lograr; son significativos, concretos, y orientados a la acción. Idealmente son inspiracionales. Su implementación evita que el pensamiento y la ejecución sean difusas y vagas. Crean una visión de ejecución muy clara con la cual toda la organización se puede identificar.

Los resultados clave miden y monitorean COMO se va a lograr el objetivo. Para ser efectivos los resultados clave deben ser específicos y tienen que estar atados a una fecha. Los mejores resultados clave son agresivos y a la vez realistas; son medibles y verificables.

Se definen de tal manera que al terminar el período para su cumplimiento —usualmente un trimestre— se pueda dictaminar muy fácilmente si el resultado clave se cumplió no. Es por esto que un buen resultado clave tiene un número como parte central de su definición. El número elimina cualquier área gris acerca del cumplimiento; o se cumplió con el número o no se cumplió.

Mientras que los objetivos se definen a largo plazo para ser cumplidos en períodos de hasta una año o más, los resultados clave son dinámicos y van cambiando conforme se avanza con el trabajo. Si los resultados clave se completan, necesariamente se habrá cumplido con el objetivo. De lo contrario el objetivo y los resultados clave se definieron incorrectamente.

Al día de hoy la propuesta principal de la metodología OKR sigue tan vigente como en los 70s cuando Grove la creo. “Los OKRs traen a la superficie tus metas principales”, escribe Doerr en su libro Measure What Matters. “Son los conductores de los esfuerzos y la coordinación. Vinculan las diversas operaciones, trayendo propósito y unidad a toda la organización”.

  1. Objetivos y Resultados Clave por sus siglas en inglés Objetctives and Key Results ↩︎