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Etiqueta: manejo de personal

Sobre las buenas intenciones

¿Saben qué es lo único que puede convertir un problema pequeño en un desmadre descomunal? Asumir que alguien causó el problema a propósito. Querer culpar. Creer en que alguien esa mañana se despertó y lo primero que pensó fue, “Hoy mi objetivo principal es ir a causar un gran problema en la empresa. Como no tengo nada mejor que hacer, voy a planear cómo joderle la vida a mis compañeros de trabajo.”

Hasta donde llega mi experiencia todavía no he conocido a alguien que piense así. Puedo imaginar que a lo mejor hay alguna que otra persona con algún tipo de desorden mental cuyo propósito en la vida sea causar problemas adrede pero en general me gusta creer que los errores que todos cometemos los cometemos por desconocimiento, no por maldad.

En un acelerado mundo empresarial en donde todos tenemos que estar aprendiendo nuevas cosas todos los días y en donde la incertidumbre está a la orden del día, los errores van a suceder, y van a suceder a menudo. Es por esto que es tan importante que encontremos una manera eficiente de resolver los problemas que nos pagan para resolver.

La mejor manera que se me ocurre de hacer esto es en todo momento asumir intención positiva en todas las personas que trabajan con nosotros. ¿Por qué no bajar la guardia por un momento y ver a los demás como seres humanos iguales que nosotros que no quieren hacer daño pero aún así se equivocan y causan problemas?

Esto no quiere decir que no se debe responsabilizar, corregir y ayudar a la persona que causó el problema a mejorar. Tan solo quiere decir que puede ser una buena idea dejar de reaccionar con tanto enojo cada vez que alguien comete un error. Lo más seguro es que no lo hizo con querer.

¿Quién debe pagar por el entrenamiento del personal de una empresa?

Todas las empresas contratan nuevo personal y toda nueva persona que llega a una empresa debe ser entrenada. Si las personas que recién llegan a una empresa no son entrenadas adecuadamente pronto se romperán las promesas que la empresa le hace al mercado. Las cosas definitivamente no saldrán bien.

Con esto queda establecido que entrenar al nuevo personal de una empresa es imperativo. De igual manera lo mismo ocurre con el personal existente de la empresa que adquiere nuevas responsabilidades —también deben ser entrenados. En conclusión, todo el personal de la empresa en un momento u otro necesita ser entrenado. La única pregunta que queda por responder es ¿Quién debe pagar este entrenamiento?

Supongamos que una nueva contratación llega a la empresa y, como en la mayoría de casos, inmediatamente empieza a realizar sus funciones sin haber pasado por un entrenamiento formal. Digamos que para este caso en particular que esta persona trabaja en un restaurante como mesero y no conoce bien el menú. Un comensal que es alérgico a las manías pregunta si un plato en particular contiene manías y nuestro mesero le asegura que no. Resulta ser que la receta sí incluía manías. Oops.

Este es un ejemplo típico que ilustra como la mayoría de empresas operan. Al no tener un plan de entrenamiento formal y bien definido para su personal le trasladan el costo del entrenamiento a sus clientes. Cuando una empresa entrena a sus empleados “en el trabajo” sin antes haber sido capacitados debidamente todo lo que están haciendo es trasladándole el costo del entrenamiento a ls clientes. Los clientes nunca debieran pagar el entrenamiento de los empleados de una empresa con quién están haciendo negocios.

¿Cuál es la otra opción que hay? Que la empresa invierta en un plan de entrenamiento formal y continuo que prepare a todo el personal para que en todo momento cada cliente sea atendido como se lo merece.

Creo que un personal bien entrenado y que entiende a fondo el funcionamiento de la empresa para la que trabaja puede hacer toda la diferencia. La inversión en desarrollar y entrenar a cada persona del equipo es una de las mejores inversiones que una empresa puede hacer.

Así que los invito a ver a su alrededor y que vean que tanto están invirtiendo en entrenar a sus equipos. Si no ven que hay mucha inversión a su alrededor pueden estar seguros que son sus clientes los que están pagando por el entrenamiento de su personal. Mucho cuidado.

El estilo gerencial correcto de acuerdo a la madurez relevante de la tarea

Han habido infinitos estudios e investigaciones a través de los años que han tratado de identificar un estilo gerencial ideal. Ninguno de estos estudios ha podido identificar un sólo estilo gerencial que sea el mejor. Estos estudios han encontrado, una y otra vez, que los gerentes más eficientes utilizan estilos gerenciales distintos en base a la situación que tienen enfrente.Es decir, estos gerentes adaptan su estilo gerencial a la situación que deben afrontar.

Recordemos, antes de seguir adelante, que el término gerenciar es muy amplio. En el contexto de este artículo gerenciar se refiere a todas las interacciones que un supervisor tiene con sus reportes directos para ayudarlos a ser más efectivos —gestión de personal.

Andy Grove, en su clásico libro “High Output Management”, sugiere que la mejor manera de ajustar el estilo gerencial es adecuarlo a la madurez relevante de la tarea que el directo está realizando en un momento determinado.

Para entender este concepto de madurez relativa de tarea imaginemos una persona que toda su vida ha manejado un vehículo 4×4 en caminos de tierra en una finca. Podemos decir que la persona tiene una alta madurez de tarea para manejar en la finca. Cuando sea que el directo está manejando en la finca tiene una alta madurez relativa a la tarea que está ejecutando y entonces es posible utilizar un estilo de gerencia con poca supervisión y más enfocado en mantener la motivación del directo.

Ahora imaginemos que a esta misma persona la llevamos a manejar un Porsche en una autopista de 5 carriles en Alemania. Aunque la tarea básica, manejar, es la misma la madurez relativa a esta nueva tarea, manejar a 150 KM/H en una autopista, va a ser baja. Recordemos que la persona solo ha tenido la experiencia de manejar un 4×4 en una finca y nuca ha manejado un Porsche en una autopista.

En este segundo caso el estilo gerencial adecuado debe ser algo mucho más parecido a microgerenciar. Hasta que el directo logré desarrollar una madurez relativa alta para esta nueva tarea requerirá de alta dirección, retroalimentación y supervisión para asegurar que una catástrofe no ocurra.

Esto hace perfecto sentido. Dependiendo de en dónde está la persona que se está gerenciando respecto a la tarea que está ejecutando, el gerente debe ajustar su estilo gerencial de acuerdo a la madurez que el directo tiene para la tarea en cuestión.

Realmente no tiene sentido querer gerenciar con el mismo estilo a todos los directos en todas las situaciones.

Productividad antes que felicidad

En algunos casos es fácil confundir la causa y el efecto de un evento. Es parte de la limitada capacidad humana. Es imposible para una persona comprender todas las causalidades del universo.

Por ejemplo, al ver que muchas personas que toman café también son flacas, erróneamente concluimos que el café causa perdida de peso. La realidad es que es más probable que a las personas flacas les guste el café.

Una confusión extremadamente común de causa-efecto es la creencia de que las personas felices son productivas. La realidad es que las personas productivas son felices. Esto es un aprendizaje extremadamente importante de asimilar. Especialmente en las empresas en donde la motivación del personal es baja.

La gran mayoría de personas saludables en el entorno laboral buscan un sentido de cumplimiento que es natural al ser humano. ¿Quién de nosotros no se ha sentido genial al terminar un proyecto? Productividad -> Felicidad.

¿Por qué esto es tan importante? Porque entender esta causalidad puede cambiar radicalmente las inversiones que una empresa decida hacer respecto a sus instalaciones y desarrollo de personal.

Si la empresa equivocadamente cree que las personas felices serán productivas la empresa invertirá en cosas como mesas de pingo pong, comida gratis y áreas de recreación dentro de la oficina. Por el contrario, si la empresa cree, correctamente, que la productividad contribuye a la felicidad de sus colaboradores se invertirá en capacitación, herramientas de trabajo y un agradable ambiente de trabajo que sea altamente productivo.

Esto no quiere decir que la distracción y otros aspectos importantes que contribuyen a la felicidad de las personas deben ser ignorados en la empresa. Son importantes. Lo que no se debe olvidar es que estas cosas NO son la causa de la productividad.

Indudablemente, para subir la motivación y felicidad de un equipo de trabajo la mejor inversión que se puede hacer es crear un ambiente productivo de trabajo. Y cuidado, esto no funciona al revés.

Encuentren al culpable

Cuando algo sale mal en un equipo deportivo o en una empresa el impulso inicial, en la mayoría de casos, es buscar a el culpable. Esto no tiene beneficio alguno y tan solo es un gasto innecesario de energía para todos los involucrados.

La única razón por la cual puede tener sentido querer buscar a un “culpable” es para pedirle información relevante para solventar el problema —pedirle que ayuda a rectificar la situación. Fuera de esto, culpar a alguien tan solo es una evasión de responsabilidad y una perdida de tiempo.

Del otro lado dela moneda lo que sucede es que la persona responsable de la falla, debido a la cultura opresiva en que opera, esconde su falla y no la comparte con el resto del equipo. Esto previene que la organización pueda encontrar una solución inmediata al problema y los efectos de la falla se multiplican.

Como es obvio, una cultura que le gusta estar buscando culpables crea un circulo vicioso que perpetua la mediocridad y previene la solución efectiva de problemas. El costo de culpar es extremadamente caro y hay un sin fin de empresas y equipos que han llegado a su fin por estar adictos a la caserías de brujas.

El poder de la delegación

Delegar es entregar una de nuestras responsabilidades de manera permanente o temporal a uno de nuestros directos. A diferencia de asignar una tarea, que simplemente es pedirle a un directo que haga algo que está en su descripción de puesto, delegar requiere que nuestro directo aprenda a hacer algo nuevo que nosotros ya sabemos hacer.

Este proceso es lo que permite que la organización y las personas que la conforman crezcan. Darle algo nuevo que hacer a alguien siempre es bueno —le ayuda a desarrollarse.

Hace una horas estaba cerrando un taller de gerencia efectiva que impartí en SOPHOS y uno de los participantes formuló una frase que nos sirvió a todos para captar a nivel visceral el poder de la delegación. Su frase iba algo así: “Si escoges que la empresa sea del tamaño de tus habilidades tendrás una empresa pequeña pero si escoges que la empresa sea del tamaño de las habilidades de todo tu equipo tendrás una empresa grande.”

Simple y directo. Uno de los factores principales que determinan la capacidad de crecimiento de una empresa es la habilidad de delegar de su equipo gerencial. He ahí el poder de la delegación.

¿Eres termómetro o termostato?

Es definitivo que un termostato es más útil que un termómetro. El termómetro mide la temperatura y puede indicar si algo está frío o caliente pero no hace mucho más que eso. Por el otro lado, el termostato no solo puede medir la temperatura actual sino que también puede realizar los cambios necesarios para llevarla a los niveles que se necesiten. Es un termómetro que puede actuar en base a lo que está sucediendo a su alrededor.

Hoy por la mañana que estaba leyendo sobre esta comparación en el libro Tribes de Seth Godin me quedé pensando en cómo este escenario se da una y otra vez en las empresas. Cuando surge un problema o una oportunidad hay personas que, como los termómetros, se limitan a tomar la temperatura y decirle a los demás que algo está pasando para que ellos sean los que actúen.

Pero también hay personas que evalúan la situación y luego lideran. Toman cartas en el asunto y van más allá de solo identificar que algo está pasando. Formulan un plan y lo ejecutan. Coordinan equipos y crean movimientos internos para triunfar. Como el termostato, toman la temperatura y luego ajustan hasta llegar a lo que se necesita.

Y tú, ¿eres termómetro o termostato?

Manejo de personal: tres tipos de estrellas en la empresa

En el mundo empresarial muchas personas buscan el protagonismo para así avanzar sus carreras. Tener toda la atención y llevarse los aplausos es la recompensa más codiciada. El aporte de estas personas es muy significativo ya que la determinación por obtener reconocimiento sin duda alguna ha producido grandes logros en empresas de todo tipo.

Al mismo tiempo hay otras personas cuyo motor interno utiliza otro tipo de combustible. Estas son personas que huyen del escenario y prefieren pasar desapercibidas. Su deseo de servir desde la obscuridad y su capacidad de construir valor es imprescindible. Sin estos héroes anónimos las empresas más reconocidas no serían lo que son.

Finalmente tenemos a aquellos cuyo llamado es ayudar a los demás a ser protagonistas o héroes anónimos. Estas son las personas cuyo corazón despierta al ver a los demás lograr todo aquello que se proponen. Son los faros guardianes que guían a sus compañeros de trabajo y son elementales para poder crecer las capacidades internas de una empresa.

Honestamente creo que ninguno de los tipos de estrella que he mencionado sea mejor que el otro. Sin duda alguna me identifico más con un tipo que con los otros dos pero eso solo es una preferencia personal. Al final del día, la fortaleza de un equipo está en su diversidad y la diversidad empieza con él motivador único que nos mueve a cada uno de nosotros.

Las dos responsabilidades principales de un gerente

Evaluar a un colaborador individual dentro de una empresa no es muy complicado. Resulta relativamente fácil, dependiendo del puesto claro, poder determinar si la persona está haciendo un buen trabajo o no. ¿Llegó a su meta de ventas? ¿Entregó sus proyectos a tiempo y con la calidad esperada? ¿Están listos los reportes financieros? Etc.

Ahora bien, cuando se busca evaluar a un gerente las aguas se ponen un poco más turbias. ¿Qué se espera de un gerente? ¿Cuales son sus responsabilidades principales? No es algo tan fácil de ver.

Para empezar a aclarar cuales son las responsabilidades de un gerente es importante entender que los gerentes trabajan con equipos de personas. Su trabajo no es producir. Su trabajo es ayudar a otros a producir. Con esto ya definido, podemos pasar a estudiar las dos responsabilidades principales de un gerente.

1. Obtener los resultados que la empresa necesita de su equipo

En otras palabras, la primer responsabilidad de un gerente son los resultados que su equipo genere. Un gerente se mide principalmente por lo que su equipo puede o no hacer. El buen gerente logra que su equipo de excelentes resultados. El mal gerente tiene un equipo de bajo rendimiento.

Un gerente se evalúa principalmente por los resultados que produce su equipo.

2. Retener a los miembros de su equipo

Hay muchas formas en las que un gerente puede lograr los resultados que necesita de su equipo. Algunas son más sostenibles que otras. Algunas contribuyen al clima organizacional de la empresa mientras que otras destruyen la moral de los miembros del equipo.

Un buen gerente construye a su equipo, motiva a sus miembros y los inspira a lograr más. Los miembros de un equipo bien liderado quieren formar parte de su equipo de trabajo por mucho tiempo y un equipo con baja rotación de personal contribuye a la salud de la empresa.

No es ningún secreto que dos de los costos “escondidos” más grandes de una empresa son el reclutamiento y la capacitación de su personal. Un gerente que logra resultados de corto plazo por medio de “apretar” constantemente a su equipo de trabajo no está haciendo un buen trabajo. Tendrá un equipo con alta rotación de personal. El buen gerente retiene al personal de su equipo durante largos períodos de tiempo contribuyendo a las finanzas y cultura de la empresa.

El buen gerente tiene un equipo que da buenos resultados Y logra retener a los miembros de su equipo.

El trabajo como expresión personal

En la sociedad moderna la mayoría de personas adultas pasan alrededor de un 70% a 75% de su tiempo trabajando. Sin duda alguna, el trabajo es en donde más tiempo estamos pasando.

Esta es una realidad del mundo moderno en que vivimos y no es malo. Solo es como estamos estructurados en la sociedad en que vivimos. El problema surge cuando esta gran cantidad de tiempo que se pasa trabajando no es un canal para la expresión personal.

Creo que una empresa puede ser un canal de expresión para cada uno de sus colaboradores. Ser este canal es la única manera en que cada una de las personas que trabajan en la empresa pueden dar su máximo aporte. También es la única manera en que la empresa puede esperar que sus colaboradores pasen un tiempo prolongado trabajando en ella.

Trabajar para una empresa es la manera dominante en que las personas sustentan sus vidas y en muchos casos, las de sus familias. Mi percepción es que acá es dónde casi todos dejan de exigirle a las empresas en donde trabajan. “Intercambio mi tiempo por dinero y así estoy bien”. Esta pareciera ser la postura general. Creo que no es suficiente.

El trabajo puede ser un vehículo maravilloso para usar el tiempo de una persona para construir algo que le es importante. La capacidad de poder colaborar con otras personas que están comprometidas con lograr los mismos objetivos que uno es el mejor camino para lograr grandes proyectos que son importantes para el individuo.

Cuando una persona puede dejar su huella en un proyecto que está alineado con su propósito, la recompensa que recibe va mucho mas allá de un salario devengado o utilidades recibidas. En este caso el trabajo no solo es un medio de sustento. Es un vehículo para la expresión personal.