Manolo Alvarez: Blog

El trabajo como expresión personal

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En la sociedad moderna la mayoría de personas adultas pasan alrededor de un 70% a 75% de su tiempo trabajando. Sin duda alguna, el trabajo es en donde más tiempo estamos pasando.

Esta es una realidad del mundo moderno en que vivimos y no es malo. Solo es como estamos estructurados en la sociedad en que vivimos. El problema surge cuando esta gran cantidad de tiempo que se pasa trabajando no es un canal para la expresión personal.

Creo que una empresa puede ser un canal de expresión para cada uno de sus colaboradores. Ser este canal es la única manera en que cada una de las personas que trabajan en la empresa pueden dar su máximo aporte. También es la única manera en que la empresa puede esperar que sus colaboradores pasen un tiempo prolongado trabajando en ella.

Trabajar para una empresa es la manera dominante en que las personas sustentan sus vidas y en muchos casos, las de sus familias. Mi percepción es que acá es dónde casi todos dejan de exigirle a las empresas en donde trabajan. “Intercambio mi tiempo por dinero y así estoy bien”. Esta pareciera ser la postura general. Creo que no es suficiente.

El trabajo puede ser un vehículo maravilloso para usar el tiempo de una persona para construir algo que le es importante. La capacidad de poder colaborar con otras personas que están comprometidas con lograr los mismos objetivos que uno es el mejor camino para lograr grandes proyectos que son importantes para el individuo.

Cuando una persona puede dejar su huella en un proyecto que está alineado con su propósito, la recompensa que recibe va mucho mas allá de un salario devengado o utilidades recibidas. En este caso el trabajo no solo es un medio de sustento. Es un vehículo para la expresión personal.

Mejores Resultados en tu Empresa, Enfoque en Comportamiento

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Actualmente estoy impartiendo un Taller de Gerencia Efectiva. Uno de los puntos principales que estamos explorando es que el comportamiento de las personas es la causa de raíz del éxito o fracaso de una empresa. Determina su nivel de rendimiento.

La sesión pasada estuvimos debatiendo un poco sobre como esto puede o no ser del todo cierto. Las opiniones estaban bastante divididas. ¿Que pasa con la estrategia? ¿El plan de Marketing? ¿La disponibilidad de capital? etc. Seguro que todos estos elementos también influyen en que una empresa es exitosa o no.

Escuchando la discusión, me llamó mucho la atención como es que todos tenemos tan desarrollada la capacidad de negar la participación humana en tantas cosas que nos rodean y las atribuimos de inmediato al destino, caso fortuito o simplemente, en el peor de los casos, las vemos ajenas a cualquier tipo de intervención humana.

Como yo lo veo, si. El éxito depende de las calidad de estrategias, planes, acceso a capital, ejecución y otro millón de cosas que deben ocurrir. Sin embargo, la pregunta que yo hago es ¿quien desarrolla la estrategia, el plan de marketing o consigue los fondos? ¿Quien ejecuta? Espero que sea evidente que la respuesta es: las personas que trabajan para la empresa.

Hagamos el siguiente experimento mental:

¿Puede un presentador estar muerto del miedo y aparentar estar muy seguro ante su audiencia? Por supuesto que si. Hay una diferencia muy importante entre lo que está experimentando el presentador y lo que la audiencia es capaz de percibir.

La audiencia está enfocada en el comportamiento del presentador. Es lo único que puede hacer. Simplemente no pueden estar dentro del presentador y saber si está nervioso o si tiene miedo. Lo que si pueden hacer es evaluar si el presentador:

  • ¿Está jugando con sus manos?
  • ¿Está tartamudeando?
  • ¿Se mueve sin dirección o propósito alguno incansablemente de un lado al otro?

Todos estos SI son comportamientos que llevan a tener un efecto en como la audiencia percibe al presentador. El hecho de que este nervioso o confiado es totalmente irrelevante. Es su comportamiento lo único que importa en términos de los resultados de su presentación.

Como nos dice Andy Grove (High Output Management y ex CEO de Intel): Una persona que no está logrando los resultados esperados está fallando solo por una de dos razones:

  • No está motivada
  • No tiene las habilidades requeridas para lograr lo que se espera de ella

Una vez mas, si la persona está o no motivada, su comportamiento será distinto en cada uno de los casos. Si una persona puede o no hacer una tarea, seguro su comportamiento será diferentes cada uno de los casos. La motivación o nivel de habilidad determinarán su comportamiento. El comportamiento entregará o no los resultados.

Si quieres mejores resultados en tu equipo o empresa, asegúrate de enfocarte en cambiar el comportamiento futuro de las personas que trabajan contigo.

Contenido adicional gratis: presentación descargable de el taller de gerencia efectiva.

La interdependencia que no vemos en las relaciones labrorales en las empresas

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No se por qué, pero a menudo siento que trabajar para una empresa es una obligación. Y también siento que darle trabajo a alguien dentro de una empresa también es una obligación. Osea, siento como que si una vez se decide, por libre voluntad claro, trabajar juntos, entonces ese pacto debiera ser para siempre. Se me olvida que en todo momento podemos decidir ue hacer con nuestro trabajo. Igual que también podemos decidir que hacer con las oportunidades que hemos creado para otros en el mundo.

Mi propia experiencia, y no estoy diciendo que sea así en otras empresas pero sospecho que si, me lleva a creer que parte de esto se debe a la falta de claridad de condiciones y métricas que se manejan al momento de hacer una contratación. Y también siento que esto es una falla que se debe a ambas partes.

Por el lado del contratante es una irresponsabilidad invitar a alguien a participar en la empresa sin dar un lineamiento extremadamente claro de que es lo que se espera de la persona, tanto en términos de resultados, como en términos de comportamiento y cultura.  Esto usualmente se limita a una descripción de puesto genérica y vaga.

Por parte del candidato también es una iresponsabilidad a acceder a dedicar su tiempo a participar en actividades donde no sabe claramente cual es el comportamiento que se espera de el o cuales son las métricas que determinarán su éxito.

Considero que esto se puede resolver de un manera simple mas no fácil. Creo que si todos los involucrados están dispuestos a tener conversaciones difíciles para definir exactamente que es lo que cada parte espera y cuales son los compromisos que se esperan desde un inicio, todo irá mejor. El reconocer que trabajar en una empresa o dar trabajo no es una obligación sino una elección libre de todos y que esta decisión  conlleva métricas, compromisos y mucha responsabilidad, creará organizaciones mas interdependientes en donde todos los miembros lograran mejores resultados sin ningún tipo de obligación.

No hay mejor maestro que la experiencia siempre y cuando exista la voluntad de querer ver las cosas como son y reconocer las fallas con un genuino interés de hacerlo mejor cuando de nuevo tengamos otra oportunidad…..

Como desarrollar un sentido de urgencia en tu equipo (2 de 2)

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Acá comparto los 5 puntos restantes que faltan para lograr el desarrollo de un sentido de urgencia en tu equipo. Si aún no has leído la primera parte con los 5 puntos iniciales te recomiendo que lo hagas ahora.

  1. Retroalimentación, cada vez. En el momento en que una tarea se asigna a un miembro del equipo, esta debe ser recibida con una actitud positiva y debe tener una fecha y hora de entrega específica. Con esto ya se cuenta con un excelente punto de partida para dar retroalimentación al momento en que se venza la facha de entrega. Es bastante simple en realidad. Cuando llegue la hora de la entrega de la tarea habrán dos posibilidades. Si tarea ha sido completada y entregada de una manera satisfactoria se debe dar retroalimentación positiva a la persona encargada de la tarea. De lo contrario, si la tarea no está lista o no se presenta con los estándares de calidad solicitados, es el momento ideal para ofrecerle al colaborador  retroalimentación correctiva. Es muy importante que la retroalimentación, sin importar cual de las dos se necesite utilizar, sea presentada no más de 5 minutos después de la hora de entrega de la tarea que se está recibiendo. Esto enfatiza la importancia de las fechas de entrega.
  2. Todo trabajo asignado debe tener una fecha y hora específica de entrega.
    1. En el caso de que se obtenga la tarea completada satisfactoriamente se debe dar retroalimentación positiva.
    2. En el caso contrario se debe dar una retroalimentación correctiva impersonal que no contenga emociones negativas pero sí transmita el mensaje de que los compromisos de entrega no son flexibles y que se deben cumplir. Habrán consecuencias por no cumplir y cada quien es responsable de sus Compromisos de Entrega.
    3. Para cada compromiso de entrega que se solicita a cualquier persona es indispensable solicitar la hora y fecha de entrega exacta de entrega de la tarea.  Esto permite tener un punto tangible de “corte” en el cual se dará la retroalimentación necesaria.
    4. Se hace un fuerte énfasis en que la tarea no se considera completa hasta que sea “presentada” de una manera satisfactoria. No basta que la tarea esté “hecha” y que nadie sepa que el proceso ha concluido.  El gerente debe estar al tanto y poder ver el entregable antes de cerrar el proceso.
    5. Se debe dar retroalimentación en la hora exacta en que se cumple cada Compromiso de Entrega (incluyendo la notificación de que la tarea fue completada).
  3. Registro de Tiempos de Compromisos de Entrega.
    1. Es de vital importancia que se registren las fechas y horas de cada uno de los Compromisos de Entrega en un lugar visible, seguro y constante.
    2. Este registro permite tener un itinerario en el cual se puede contactar a los responsables de las tareas para solicitar el cumplimiento de un Compromiso de Entrega de una manera puntual y exacta.
    3. Es necesario mantener un mecanismo de recordatorios que permita saber exactamente en qué momento preciso se debe contactar a quien y obtener la tarea completa.
    4. No se puede dejar que pase si quiera un Compromiso de Entrega desapercibido, situación que envía un mensaje de que las fechas y horas definidas no tienen trascendencia y que se fijaron “solo porque sí”. En una cultura de Sentido de Urgencia cada Compromiso de Entrega tiene una razón de ser y es inaplazable.
  4. Al diablo con la ruta crítica. Todos estos procesos ponen en perspectiva la condición de que si TODO importa TODO se puede entregar a tiempo. Es por esto que aunque parezca que es algo que va en contra de todo lo que se ha aprendido como gerente, se debe cada vez darle menos importancia a la ruta crítica y centrar el enfoque en todas las tareas. No solo las que se consideran más importantes o más críticas. Si todas las tareasse entregan a tiempo, el proyecto se entregará a tiempo.
  5. Apoyo en los superiores. Al igual que con cualquier otra implementación de cambio, es necesario contar con el apoyo y la aprobación de los superiores. Es muy importante recordar que sin el apoyo integral de toda la organización no se puede llegar lejos. Es cuestión de subir a todos al barco!
Si aún no has leído la primer parte de este artículo te los recomiendo hacerlo ahora para tener una visión completa de todo lo que debemos hacer para establecer el sentido de urgencia en nuestras organizaciones..

Como desarrollar un sentido de urgencia en tu equipo (1 de 2)

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Todos tenemos responsabilidad tanto en nuestras vidas como en nuestros trabajos. Esta responsabilidad se reduce a hacer lo mas que podemos con nuestro tiempo. Ya sea esto vivir nuestras mejores vidas o agregar el máximo valor posible en las empresas con las que trabajamos.

Lo mismo aplica para nuestras relaciones, Hobbies, deportes, salud, familia, etc. Realmente creo que el tiempo apremia y para poder tener la mejor experiencia de vida, debemos vivir con un sentido de urgencia. Eres que es la única manera de lograr todo lo que queremos.

Hoy me quiero centrar en algunas estrategias de como lograr que un equipo de trabajo desarrolle un sentido de urgencia saludable     que sin duda ayudará a la organización a lograr mejores resultados en menor tiempo.

Quiero empezar diciéndome a mi mismo que la mejor manera de crear un sentido de urgencia en un equipo es primero desarrollando ese sentido en uno mismo. El sentido de urgencia es una actitud, una manera de atacar las tareas. problemas y situaciones que afrontamos. Como toda actitud, es contagios y el equipo, lo queramos o no, seguirá a su líder. Empecemos.

Como líderes como responsables de entregar resultados y lograr objetivos. Muchas veces, si la organización está funcionando bien, tenemos fechas bien definidas para la entrega de estos resultados.  A menudo  volteamos a ver a nuestro equipo y a primera vista notamos que simplemente no se mueve al tiro necesario para lograr las metas. En este momento surgen las siguientes preguntas:

¿Por qué no comprenden que lo tenemos que entregar a tiempo? ¿Que le pasa a mi equipo? ¿Acaso no les importa cumplir con sus fechas de entrega? ¿No entienden lo importante que es esto?

Esta situación es bastante común y se la podemos atribuir a una falta de sentido de urgencia y está tan presente en tantas empresas que se le puede considerar como una epidemia gerencial. 

El problema no está en que todos los equipos de trabajo son incapaces o que se estén experimentando efectos extraños del más allá. El problema radica en el comportamiento que nosotros mismos tenemos como líderes y gerentes. Un gerente tiene la capacidad de crear una cultura de sentido de urgencia en su equipo y lo puede lograr en muy poco tiempo  siguiendo diez simples tácticas que detallo a continuación.
Reconocimiento: Este contenido está basado en el excelente trabajo de Micheal Auzenne y Mark Horstman de Manager Tools) 
  1. Haz las preguntas correctas. No es lo mismo preguntar ¿Cuándo podemos tener esto listo? que preguntar ¿que nos hace falta para tener esto listo el martes? Es muy importante que nuestras preguntas respecto al cumplimiento de tareas y fechas de compromisos sean directas y en ningún momento tengan tono de “negociación”. La manera en que formulamos las preguntas y que preguntas elegimos realizar transmitirán un sentido formal de que estamos muy interesados en que se cumplan las fechas propuestas. Nestras preguntas siempre deben transmitir lo importantes que es la fecha de entrega.
  2. Fija una fecha, no preguntes. Es indispensable evitar el error de otorgar la potestad de fijar las fechas de entrega a las personas que ejecutan las tareas. Es difícil comprender como la mayoría de gerentes sabiendo que tienen una fecha de entrega que cumplir aún preguntan para cuando se les puede tener lista la tarea y se sacrifican quedando entre la espada de la pared por el simple hecho de no atreverse a solicitar la tarea para cuando la organización lo necesita. El gerente en todo momento debe solicitar la acción de su equipo para cuando la organización la necesita, no para cuando el equipo dispone entregarla.
  3. Aprende a combatir malas respuestas. Especialmente al inicio de la transición hacia una cultura de un sentido de urgencia es importante saber responder a malas respuestas. ¿Cuantas veces has preguntado si un proyecto va en tiempo y recibes mil excusas sin siquiera poder llegar a escuchar si el proyecto va en tiempo o no? Al momento de solicitar una fecha de entrega la mayoría de veces (95% estimo yo) te enfrentaras con un listado muy impresionantemente largo de las cosas que la persona con la que estas hablando tiene que hacer. En este momento debes escuchar de una manera muy cortez y educada y en cuanto la lista finalice, di algo cómo “que bien, comprendo que estás cargado de trabajo. Ahora, “Vamos a tener esto listo el martes, ¿correcto?” En este momento se debe reiterar el apoyo incondicional y total disposición para hacer lo que sea necesario de tu parte para lograr el objetivo.
  4. Acorta tus fechas de entrega. Conforme se va logrando la implementación de un sentido de urgencia las personas estarán siendo más efectivas y enfocándose cada vez más en su trabajo. Debes estar atento de este cambio positivo y empezar a reducir en alrededor un 10% el tiempo disponible para realizar una tarea. Algo que llevaba 50 días en ejecutar ahora se debe solicitar en unos 45 días y así sucesivamente según sea  el caso.
  5. Utiliza las actualizaciones pasivas. Muchos gerentes pasan una cantidad de tiempo inconcebible obteniendo reportes de actualizaciones de el status de los proyectos que están manejando. Esto no debe ser así. El equipo le debe reportar al gerente. El gerente nunca debe ir a buscar esta información. Sin importar que metodología o sistema se utilice para llevar el control de seguimiento de tareas, gerencia debe garantizar que el equipo utilice dicho sistema de una manera regular y eficiente. De la misma manera que se dan fechas de entrega, se debe establecer un itinerario regular en el cual el equipo debe actualizar sus avances en un sistema o canal de comunicación  determinado.

Esto conforma la introducción y los primeros 5 puntos que te ayudarán a crear una cultura de sentido de urgencia en tu equipo. Puedes encontrar los 5 puntos restante en la segunda parte de este artículo.

Un tip genial para la contratación de gerentes

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La contratación de un gerente o ejecutivo es una de las decisiones mas importantes que una empresa y un equipo ejecutivo pueden hacer. Dado el impacto que esta contratación tiene cada actividad que se pueda realizar para mejora  la probabilidad de contratar a la persona correcta se debe hacer.

Hoy quiero hablar de un error muy común que se realiza y que tiene como consecuencia la perdida de potenciales candidatos que pudiesen ser justo la persona que se necesita para el puesto. La contratación de un gerente usualmente está causada por el crecimiento de la empresa. Es inevitable no pensar en como serán las cosas en un par de meses cuando una empresa está creciendo. Y es acá en donde está la trampa.

Al momento de evaluar los gerentes que se están entrevistando para un puesto los evaluamos contra lo que tendrán que hacer en un futuro, que puede ser a mediano o largo plazo, y no contra lo que se necesita que se haga ahora. Estos es un problema pr donde lo queramos ver. El primer problema es que si no se tiene un gerente que pueda llevar la empresa de donde está ahora hacia donde se quiere que esté (el futuro contra el que estamos comparando) puede ser que la empresa nunca llegue a ese futuro. El segundo problema puede ser que las el candidato aún no tenga destrezas que se requieren para gerenciar la empresa del futuro pero que si las pueda desarrollar en lo que la empresa crece. Finalmente, el futuro es muy incierto y todo cambia tanto que puede ser que se esté comparando al gerente contra una situación que puede nunca llegar.

El tip: evalúa a los gerentes que estás contratando contra tus necesidades actuales, no futuras.

Las únicas dos cosas que debe hacer un gerente para tener éxito

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Creo que no es un secreto que el éxito de un gerente se mide en base al resultado de su equipo. Así de directo. Los logros de un gerente son los logros de su equipo.

Ahora, lo que a veces se pierde de vistas es que es lo que un gerente debe hacer para obtener el rendimiento máximo de su equipo. Andy Grove, ex CEO de Intel,  en su libro High Output Management, lo simplifica al máximo.

Como primer punto el equipo está conformado por personas. Así que el gerente se debe enfocar en crecer a las personas que conforman a su equipo. Si una persona en el equipo no logra crecer y cumplir con las expectativas esto tan solo puede ser por una de dos razones: o la persona no está motivada o la persona no tiene las destrezas necesarias para tener éxito.

Dado esto, un gerente se debe enfocar en 2 cosas para maximizar el rendimiento de su equipo y tener éxito:

  1. Motivar a los miembros de su equipo
  2. Entrenar a las personas a su cargo

Manejo de Personal: como evitar el mas grande error de liderazgo

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Si nos preguntamos cual es la razón por la cual un miembro de un equipo es promovido a un puesto de liderazgo, estoy seguro que la mayor cantidad de veces la promoción se debe a que la persona es muy hábil en su trabajo y destaca.

Pensémoslo bien. Tenemos una persona que hace su trabajo mejor que los demás. Tiene habilidades técnicas que le permiten producir mas que sus compañeros de trabajo. ¿Y que hacemos? Los removemos del equipo asumiendo que por qué tienen estas habilidades técnicas eso los hace buenos líderes.

La realidad es que las habilidades técnicas no tienen nada que ver con la capacidad de liderar e inspirar un grupo de personas. Este error es muy común y estoy seguro que cuesta cientos de miles de dólares y horas de trabajo alrededor del mundo.

Está alerta. Entiende que la capacidad de producir no es lo mismo que liderar. Conoce que es lo que un verdadero líder debe hacer en un equipo. Conoce bien a tu personal y elige a tus líderes en base a sus verdaderas capacidad de liderazgo y no en base a que tan buenos son para hacer su trabajo actual.

Los 5 componentes clave para lograr un cambio radical

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Muchas veces las cosas no están mal. Pero al mismo tiempo tenemos la intuición de que podrían estar mejor. Y es entonces que empezamos a buscar y a buscar cambios que hacer para poder materializar ese “potencial” que vemos. Muchas veces nos perdemos en esta búsqueda y empezamos a pensar en escenarios y situaciones sumamente complejas. La ansiedad se apodera de nosotros y con cada instante que pasa vamos tomando peores y peores decisiones. Esta no es la manera de lograr mejora continua.

En mi experiencia es mucho mejor buscar los elementos ma simples, incluso mundanos, cuando queremos lograr cambiar una situación radicalmente. Algunos de los elementos simples que he logrado identificar son:

  • La química y la calidad de la relación entre los miembros del equipo. Amistad.
  • La actitud de gerencia hacia el equipo (confianza / desconfianza)
  • La existencia de una visión clara que esté alineada con la visión general de la organización (claro! esta debe existir)
  • Una metodología de trabajo simple y eficiente que permita a todos obtener retroalimentación de que tan buen trabajo están haciendo (nosotros estamos utilizando scrum).
  • El nivel de compromiso y entrega que todo esto logra

Es cierto, estos 5 puntos son simples pero ojo, esto no quiere decir que sean triviales. Requieren de mucho trabajo, energía y entrega de toda la organización para existir. Lo bueno es que al no ser complejos, todo lo que se necesita para poderlos ejecutar es dedicarles los recursos necesarios.

Todos los beneficios de un equipo comprometido con la empresa

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En cada pequeña acción que cada uno de nosotros ejecuta, sin importar el puesto que desempeñemos, existen dos fuerzas nortes que determinan la calidad del resultado: nuestros intereses personales y los intereses de la empresa.

Es importante delinear que las empresas le pagan a cada uno de sus colaboradores por velar por los intereses de la empresa y no por la comodidad personal del colaborador. Visto desde el punto de vista del directo: la empresa me paga por ayudar a concretar su visión, no por hacer solo lo que yo quiero.

Algo muy especial ocurre cuando los intereses personales del equipo están alineados con la visión de la empresa. El equipo se empieza a comprometer y empieza a hacer todas aquellas cosas que se le dificultan, que de paso son las más importantes, para hacer de la visión de la empresa una realidad. Las decisiones difíciles, las conversaciones incómodas y las negociaciones difíciles se hacen un poco mas fáciles cuando se tiene presente que se espera de nosotros como colaboradores de la organización: compromiso con la visión, no con nuestros intereses.

Esto no quiere decir que a ciegas las personas deben seguir todo lo que la empresa les pide y olvidar su vida personal, familia y amigos. Lejos de eso. Las personas deben defender sus intereses y vidas personales a manera de estar alineados con la calidad de vida que esperan llevar.

La moraleja que acá quiero dejar es que cuando hay algo en el trabajo que sabes que debes hacer hacer para mejorar los resultados y cumplir con lo que la empresa espera de ti hazlo. Aunque sea incómodo difícil y a veces de mucho miedo.