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Etiqueta: gerencia

Por qué cuesta cambiar la situación actual

Cuando una empresa quiere cambiar, lo primero que necesita hacer es un análisis profundo y muy real de su situación actual. Esta tarea no debe ser tomada a la ligera ya que mientras más real sea el análisis, mejor será el punto de partida desde donde se iniciará el proceso de mejora.

No tener clara la situación actual genera falsos supuestos sobre qué necesita cambiar. Si la empresa arranca un proceso de cambio sobre supuestos falsos acerca de su situación actual, estará trabajando en cambios que no darán los resultados deseados.

Es como querer manejar de una ciudad a otra y trazar la ruta asumiendo que se está saliendo de una ciudad que no es en la que realmente se está. Cuando no se sabe de dónde se está partiendo, es imposible llegar a donde se pretende arribar.

Todo cambio empieza con aceptar la situación actual. Y no uso la palabra aceptar por casualidad. La parte más difícil de entender una situación es aceptarla. Cuando el análisis de una empresa no es realista, rara vez se debe a una falta de habilidad o falla en el proceso. Típicamente el análisis no es realista simplemente por qué a el equipo ejecutivo le duele ver la realidad tal y como es.

Contratación de gerentes en empresas en crecimiento

Hay una muy fuerte tendencia en el mundo del emprendimiento que dice que cuando se van a contratar gerentes para una “startup” se deben seleccionar candidatos que puedan hacer el trabajo que la empresa requerirá en 2 a 3 años.

La idea va a algo así. La empresa está creciendo muy rápido. Si se contrata a alguien que no tenga las capacidades necesarias para tener éxito dentro de la empresa en 12 a 24 meses para que contratarlo. Hay que anticipar. De lo contrario habrá que volver a contratar en poco tiempo.

“Totalmente equivocado”, nos dice Ben Horowitz en su obra maestra The Hard Thing About Hard Things. Horowitz resalta varias fallas importantes en la lógica de este argumento.

Primero que nada, traer hoy a un gerente experimentado que pueda hacer el trabajo que se requiera cuando la empresa tenga 100 personas es una locura. Asumamos que hoy la empresa tiene 12 personas y el perfil de esta persona puede ser que sea el adecuado para dentro de un año. ¿Cuál es el problema? Que el perfil NO es el adecuado hoy.

Por definición una persona experimentada en gerenciar dentro de empresas más grandes se especializa en dar resultados trabajando por medio de un equipo. Lo que se requiere en una empresa de 12 personas son contribuidores multidisciplinarias que hagan lo que haga falta para sobrevivir ahora. Que se arremanguen las mangas. Por buscar un match de perfil a futuro, se comprometen las necesidades del equipo ahora.

Otro tema importante a tomar en cuenta es el impacto en presupuesto y costos laborales. Un gerente capaz de manejar empresas grandes requerirá de presupuesto para construir su equipo. Es la manera en que sabe operar par dar resultados. La contratación probablemente hará que los números empiecen a crecer bastante rápido.

¿Que recomienda Horowitz? Buscar personas que puedan hacer el trabajo hoy y muestren la capacidad de poder mantener el ritmo para crecer con la empresa. Que puedan aprender muy rápido. Reconoce que hay una buena probabilidad de que estas personas hagan un buen trabajo inicialmente pero que no mantengan el ritmo. Si este es el caso hay que reemplazarlas de inmediato con alguien nuevo que pueda operar en el nuevo nivel en el que se encuentra la empresa. Corre y va de nuevo.

Como medir la productividad en oficinas remotas

Y para continuar con la serie en trabajo remoto hoy les quiero compartir mi sentir sobre como medir la productividad cuando hay personas trabajando desde lejos (ojo, trabajo remoto no forzosamente significa trabajar desde casa.).

Primero, revisemos algunos factores que distorsionan la evaluación de productividad de las personas en un ambiente tradicional de oficina presencial.

Podemos empezar con el hecho de que una persona llegue antes que las demás y se quede más tarde puede dar una falsa percepción de que tiene un mayor compromiso con la empresa y que está logrando mejores resultados. Todos sabemos que esto no necesariamente es cierto!

¿Que tal las personas que caen muy bien y tienen excelentes relaciones interpersonales con todos? Aunque al final del día, una persona que no está produciendo será descubierta eventualmente, la capacidad de ser agradable con los demás puede retrasar mucho este proceso.

¿Y qué hay de la persona que está ocupada todo el tiempo en algo que no está vinculado a lo que se espera que haga como trabajo principal? Hace mucho pero no genera nada de valor. Verla trabajando duro puede nublar nuestro buen juicio.

Y así tenemos muchos ejemplos más de como puede una persona pasar desapercibida sin ser productiva en un ambiente de trabajo tradicional. Esto no ocurre en un formato remoto o distribuido.

Una vez que el superviso NO puede ver a qué hora empieza o termina de trabajar una persona. En el momento que esta persona mayormente interactúa con sus colegas para tener discusiones profesionales y no tiene más opción que enfocarse en ejecutar el trabajo que se le ha asignado, la única evidencia que puede presentar de su rendimiento y productividad es la calidad de su trabajo.

Así es, el trabajo remoto eleva la calidad y puntualidad del trabajo realizado a ser la única manera viable de evaluar a una persona. No hay más remedio. Todo lo demás desaparece. Si se imaginan gerenciando a alguien a quien no pueden ver trabajar, ¿qué otra opción tendrían para evaluarlo?

El reto más grande del trabajo remoto, la comunicación asíncrona

Desde que nacemos aprendemos a comunicarnos en tiempo real. Estamos frente a frente con nuestros papás y familia. Es la manera en que cientos de miles de años de evolución nos han programado para comunicarnos.

La tecnología y el internet cambiaron la manera en que nos comunicamos prácticamente de la noche a la mañana. Hoy tenemos Skype, Zoom, FaceTime, Google Meet, etc. y suficiente ancho de banda para tener videoconferencias con quien queramos cuando queramos. Este no es el problema.

Estas tecnologías nos ayudan a poder tener comunicación en tiempo real con otras personas de una mejor manera. Es decir, las videoconferencias aunque son una muy pequeña parte del trabajo remoto, no resuelven el problema más grande.

La videoconferencia nos permite comunicarnos desde lugares distintos solventando el problema de la ubicación. Pero el verdadero reto a resolver para lograr trabajo remoto efectivo y poder tomar ventaja de todos su beneficios es el manejo del tiempo.

Una operación remota efectiva implica que cada persona va a manejar sus horarios de maneras distintas. Es parte de la responsabilidad y maravilla de este modalidad de trabajo.

Algunos van a almorzar a las 12 y otros a la 1. También algunos de los que hacen ejercicio en la mañana van a empezar un poco más tarde que los que quieren ir a traer a sus hijos en la tarde y querrán salir temprano. Y así sucesivamente.

Trabajo remoto también significa poder manejar personal en otras zonas horarias que lo más seguro no estará disponible en los mismo horarios que las personas que estén en el horario de la central.

Entonces, lo que debemos aprender a manejar realmente bien es la comunicación asíncrona. Es decir la comunicación y la colaboración que no ocurren «en vivo» o al mismo tiempo. Para lograr esto es vital mejorar nuestra comunicación por escrito y aprender a utilizar herramientas como Mattermost, Slack, Jira, Pipedrive (disclaimer: 3 de las 4 las usamos en mi empresa Ubiquo).

Así que para empezar a pensar en irse remoto les recomiendo ir desarrollando las siguientes habilidades:

  • Comunicación por escrito (creo que esto es lo más importante por mucho)
  • Saber esperar
  • Planificación
  • Empujar la información versus jalar la información (más sobre esto en un futuro artículo de la serie)

Evaluación de consecuencias para mejor toma de decisiones

Todo el tiempo estamos decidiendo. Y al mismo tiempo cada decisión que tomamos afecta de manera directa nuestras vidas. Y no solo esto. Cada decisión que tomamos afecta a las personas y el mundo que nos rodea. Decidir es lo más importante que estamos haciendo todo el tiempo.

Por lo menos a mi, me cuesta mucho tener esto presente en la manera que llevo mi vida y la mayoría de mis decisiones las tomo de una manera «miope» sin evaluar de una manera consciente las ramificaciones que mis decisiones pueden tener.

He acá es donde entra el libro Principios de Ray Dalio. Antes de seguir adelante, tengan por seguro que estaré escribiendo mucho sobre las enseñanzas de Ray Dalio pero por hoy me enfocare en su recomendación sobre como tomar decisiones evaluando consecuencias de segundo y tercer orden.

Todas las decisiones que una persona toma tienen efectos o consecuencias de primer, segundo y tercer orden. La ramificación de las decisiones y las acciones de los seres humanos en realidad pueden llegar a tener consecuencias de infinitos órdenes pero para efectos de ejemplo lo vamos a estar limitando a tres.

La mayoría de las personas evalúan sus decisiones en base a las consecuencias de primer orden y muy rara vez siquiera se percatan de las existencia de consecuencias que van más allá de las de  primer orden y por esto ni siquiera las toman en cuenta en sus decisiones.

Veamos un muy simple ejemplo para poder entender bien el concepto de toma de decisiones en base a consecuencias de primer, segundo y tercer orden.

La situación

Imaginate que estás en tu cama y suena el despertador temprano por la mañana por que quieres ir a hacer ejercicio. Hace frío afuera. Tu cama está calientita.

Decisión basada en las consecuencias de primer orden

Te quedas en la cama por qué en este momento el cuerpo está mejor (más cómodo) evitando el frío. Se siente mejor quedarte durmiendo en una cama caliente. Cualquier persona que esté evaluando la decisión en base a una consecuencia de primer orden se quedará en la cama. Podemos decir que objetivamente es lo que hay que hacer.  Aquí, ahora, en este preciso momento la consecuencia inmediata de salir a hacer ejercicio es incomodidad y molestía mientras que la consecuencia de primer orden de quedarte en la cama es comodidad y placer.

Decisión basada en las consecuencias mas allá del primer orden

Si la persona evalúa las consecuencias más allá del primer orden (la comodidad inmediata) podrá ver las consecuencias que pudieran venir si se queda en cama. Algunos posibles ejemplos de consecuencias de segundo, tercer y mayor orden son:

  • Si no salgo a hacer ejercicio puedo empezar a subir de peso
  • Si no salgo a hacer ejercicio puede tener problemas del corazón
  • Si no salgo a hacer ejercicio me empiezo a convencer que estar cómodo para mi es mas importante que mi salud
  • etc.

Este simple ejemplo sirve para ilustrar como operan los seres humanos en la toma de decisiones de acuerdo a Ray Dalio. A mi me hace mucho sentido y si puedo ver como yo tomo muchas decisiones de esta manera. No es difícil poder aplicar este concepto a todas las áreas de vida de una persona. Tampoco es difícil ver como cambia la calidad de decisiones de primer orden versus las de segundo y tercer orden.

Termino con las siguientes situaciones comunes para que cada uno de ustedes pueda ver que posibles decisiones se pueden tomar ya sea en base a consecuencias de primer orden o consecuencias de segundo, tercer orden, etc.

  • ¿Me quedó un poco mas tarde a terminar lo que me comprometí a hacer en el trabajo o lo dejo a medias?
  • Estoy enojado con mi pareja ¿Dejo que mi ira tomé control y le grito y digo cosas de las que después me voy a arrepentir?
  • Tengo miedo de emprender un nuevo negocio y me presentan la oportunidad de mis sueños. ¿La tomo o la dejo?
  • etc.

Piensa, como cambiaría tu forma de decidir y la vida que tienes si empiezas a decidir en base a consecuencias de mayor orden.

taller de gerencia efectiva

En esta presentación, basada en el genial libro The Effective Manger de Mark Hostman, hago referencia a las respuestas de las siguientes preguntas:

  • ¿Por qué es tan importante conocer a tus directos?
  • ¿Que hace que un gerente sea efectivo?
  • ¿Cuales son las dos responsabilidades principales de un gerente?
  • ¿Cuales son los 4 comportamientos que un gerente debe mostrar para liderar efectivamente a su equipo?
  • ¿Como obtener el máximo rendimiento de un equipo?

Actualmente estoy usando esta presentación para guiar un Taller de Gerencia Efectiva en librería Sophos.

Mejores Resultados en tu Empresa, Enfoque en Comportamiento

Actualmente estoy impartiendo un Taller de Gerencia Efectiva. Uno de los puntos principales que estamos explorando es que el comportamiento de las personas es la causa de raíz del éxito o fracaso de una empresa. Determina su nivel de rendimiento.

La sesión pasada estuvimos debatiendo un poco sobre como esto puede o no ser del todo cierto. Las opiniones estaban bastante divididas. ¿Que pasa con la estrategia? ¿El plan de Marketing? ¿La disponibilidad de capital? etc. Seguro que todos estos elementos también influyen en que una empresa es exitosa o no.

Escuchando la discusión, me llamó mucho la atención como es que todos tenemos tan desarrollada la capacidad de negar la participación humana en tantas cosas que nos rodean y las atribuimos de inmediato al destino, caso fortuito o simplemente, en el peor de los casos, las vemos ajenas a cualquier tipo de intervención humana.

Como yo lo veo, si. El éxito depende de las calidad de estrategias, planes, acceso a capital, ejecución y otro millón de cosas que deben ocurrir. Sin embargo, la pregunta que yo hago es ¿quien desarrolla la estrategia, el plan de marketing o consigue los fondos? ¿Quien ejecuta? Espero que sea evidente que la respuesta es: las personas que trabajan para la empresa.

Hagamos el siguiente experimento mental:

¿Puede un presentador estar muerto del miedo y aparentar estar muy seguro ante su audiencia? Por supuesto que si. Hay una diferencia muy importante entre lo que está experimentando el presentador y lo que la audiencia es capaz de percibir.

La audiencia está enfocada en el comportamiento del presentador. Es lo único que puede hacer. Simplemente no pueden estar dentro del presentador y saber si está nervioso o si tiene miedo. Lo que si pueden hacer es evaluar si el presentador:

  • ¿Está jugando con sus manos?
  • ¿Está tartamudeando?
  • ¿Se mueve sin dirección o propósito alguno incansablemente de un lado al otro?

Todos estos SI son comportamientos que llevan a tener un efecto en como la audiencia percibe al presentador. El hecho de que este nervioso o confiado es totalmente irrelevante. Es su comportamiento lo único que importa en términos de los resultados de su presentación.

Como nos dice Andy Grove (High Output Management y ex CEO de Intel): Una persona que no está logrando los resultados esperados está fallando solo por una de dos razones:

  • No está motivada
  • No tiene las habilidades requeridas para lograr lo que se espera de ella

Una vez mas, si la persona está o no motivada, su comportamiento será distinto en cada uno de los casos. Si una persona puede o no hacer una tarea, seguro su comportamiento será diferentes cada uno de los casos. La motivación o nivel de habilidad determinarán su comportamiento. El comportamiento entregará o no los resultados.

Si quieres mejores resultados en tu equipo o empresa, asegúrate de enfocarte en cambiar el comportamiento futuro de las personas que trabajan contigo.

Contenido adicional gratis: presentación descargable de el taller de gerencia efectiva.

La humildad para lograr mejores resultados en el 2017

Por lo menos yo, en el estricto sentido de la palabra, no tengo una connotación muy positiva de humildad. De alguna manera lo relaciono con pobreza. Recientemente estuve pensando en esto de la humildad y creo que hay otra manera de entrarle. La investigación y las reflexiones que he hecho me han llevado a pensar que la humildad es necesaria en una empresa para lograr tener una cultura de responsabilidad y alto rendimiento.

Para empezar, todos tenemos información limitada respecto a lo que queremos lograr y como lo queremos lograr. Ninguno de nosotros tiene la habilidad de saber exactamente cual es la mejor manera de resolver el problema que tenemos enfrente o saber exactamente cual es el camino mas eficiente a seguir. No podemos ver el tomar en cuenta las opiniones de los demás en cuenta como una opción, esto es una necesidad.

La humildad es un reconocimiento personal de que no lo podemos lograr solos, de que debemos estar presentes y atentos a lo que los demás nos dicen siempre y que podremos lograr mejores resultados gracias a los aportes de los demás. En el momento que logramos asimilar que las experiencias y el conocimiento de los demás nos puede ayudar a lograr mas, entonces estamos empezando ha ser humildes. Los demás nos ayudan a ser mas exitosos.

Ser humilde implica querer aprender. Es exponerse a preguntar, incluso cuando estas preguntas puedan exponer falta de conocimiento de nuestra parte. Es estar dispuesto a decir «no se».

Es importante ver los efectos que la humildad puede tener en un equipo de trabajo, una empresa, un país. ¿Que pasaría si todas las personas en tu empresa reconocieran que no pueden solas y que colaborar con los demás dará mas frutos? ¿Y que si todos perdieran el miedo a preguntar cuando no saben algo? ¿Y todos los demás reconocieran el valor que hacer estas preguntas requiere y compartieran sin prejuicio sus experiencias y aprendizajes para ayudar a sus compañeros a crecer? Definitivo, necesitamos mas humildad para tener mejores resultados en el 2017.

Como desarrollar un sentido de urgencia en tu equipo (2 de 2)

Acá comparto los 5 puntos restantes que faltan para lograr el desarrollo de un sentido de urgencia en tu equipo. Si aún no has leído la primera parte con los 5 puntos iniciales te recomiendo que lo hagas ahora.

  1. Retroalimentación, cada vez. En el momento en que una tarea se asigna a un miembro del equipo, esta debe ser recibida con una actitud positiva y debe tener una fecha y hora de entrega específica. Con esto ya se cuenta con un excelente punto de partida para dar retroalimentación al momento en que se venza la facha de entrega. Es bastante simple en realidad. Cuando llegue la hora de la entrega de la tarea habrán dos posibilidades. Si tarea ha sido completada y entregada de una manera satisfactoria se debe dar retroalimentación positiva a la persona encargada de la tarea. De lo contrario, si la tarea no está lista o no se presenta con los estándares de calidad solicitados, es el momento ideal para ofrecerle al colaborador  retroalimentación correctiva. Es muy importante que la retroalimentación, sin importar cual de las dos se necesite utilizar, sea presentada no más de 5 minutos después de la hora de entrega de la tarea que se está recibiendo. Esto enfatiza la importancia de las fechas de entrega.
  2. Todo trabajo asignado debe tener una fecha y hora específica de entrega.
    1. En el caso de que se obtenga la tarea completada satisfactoriamente se debe dar retroalimentación positiva.
    2. En el caso contrario se debe dar una retroalimentación correctiva impersonal que no contenga emociones negativas pero sí transmita el mensaje de que los compromisos de entrega no son flexibles y que se deben cumplir. Habrán consecuencias por no cumplir y cada quien es responsable de sus Compromisos de Entrega.
    3. Para cada compromiso de entrega que se solicita a cualquier persona es indispensable solicitar la hora y fecha de entrega exacta de entrega de la tarea.  Esto permite tener un punto tangible de «corte» en el cual se dará la retroalimentación necesaria.
    4. Se hace un fuerte énfasis en que la tarea no se considera completa hasta que sea «presentada» de una manera satisfactoria. No basta que la tarea esté «hecha» y que nadie sepa que el proceso ha concluido.  El gerente debe estar al tanto y poder ver el entregable antes de cerrar el proceso.
    5. Se debe dar retroalimentación en la hora exacta en que se cumple cada Compromiso de Entrega (incluyendo la notificación de que la tarea fue completada).
  3. Registro de Tiempos de Compromisos de Entrega.
    1. Es de vital importancia que se registren las fechas y horas de cada uno de los Compromisos de Entrega en un lugar visible, seguro y constante.
    2. Este registro permite tener un itinerario en el cual se puede contactar a los responsables de las tareas para solicitar el cumplimiento de un Compromiso de Entrega de una manera puntual y exacta.
    3. Es necesario mantener un mecanismo de recordatorios que permita saber exactamente en qué momento preciso se debe contactar a quien y obtener la tarea completa.
    4. No se puede dejar que pase si quiera un Compromiso de Entrega desapercibido, situación que envía un mensaje de que las fechas y horas definidas no tienen trascendencia y que se fijaron «solo porque sí». En una cultura de Sentido de Urgencia cada Compromiso de Entrega tiene una razón de ser y es inaplazable.
  4. Al diablo con la ruta crítica. Todos estos procesos ponen en perspectiva la condición de que si TODO importa TODO se puede entregar a tiempo. Es por esto que aunque parezca que es algo que va en contra de todo lo que se ha aprendido como gerente, se debe cada vez darle menos importancia a la ruta crítica y centrar el enfoque en todas las tareas. No solo las que se consideran más importantes o más críticas. Si todas las tareasse entregan a tiempo, el proyecto se entregará a tiempo.
  5. Apoyo en los superiores. Al igual que con cualquier otra implementación de cambio, es necesario contar con el apoyo y la aprobación de los superiores. Es muy importante recordar que sin el apoyo integral de toda la organización no se puede llegar lejos. Es cuestión de subir a todos al barco!
Si aún no has leído la primer parte de este artículo te los recomiendo hacerlo ahora para tener una visión completa de todo lo que debemos hacer para establecer el sentido de urgencia en nuestras organizaciones..

Como desarrollar un sentido de urgencia en tu equipo (1 de 2)

Todos tenemos responsabilidad tanto en nuestras vidas como en nuestros trabajos. Esta responsabilidad se reduce a hacer lo mas que podemos con nuestro tiempo. Ya sea esto vivir nuestras mejores vidas o agregar el máximo valor posible en las empresas con las que trabajamos.

Lo mismo aplica para nuestras relaciones, Hobbies, deportes, salud, familia, etc. Realmente creo que el tiempo apremia y para poder tener la mejor experiencia de vida, debemos vivir con un sentido de urgencia. Eres que es la única manera de lograr todo lo que queremos.

Hoy me quiero centrar en algunas estrategias de como lograr que un equipo de trabajo desarrolle un sentido de urgencia saludable     que sin duda ayudará a la organización a lograr mejores resultados en menor tiempo.

Quiero empezar diciéndome a mi mismo que la mejor manera de crear un sentido de urgencia en un equipo es primero desarrollando ese sentido en uno mismo. El sentido de urgencia es una actitud, una manera de atacar las tareas. problemas y situaciones que afrontamos. Como toda actitud, es contagios y el equipo, lo queramos o no, seguirá a su líder. Empecemos.

Como líderes como responsables de entregar resultados y lograr objetivos. Muchas veces, si la organización está funcionando bien, tenemos fechas bien definidas para la entrega de estos resultados.  A menudo  volteamos a ver a nuestro equipo y a primera vista notamos que simplemente no se mueve al tiro necesario para lograr las metas. En este momento surgen las siguientes preguntas:

¿Por qué no comprenden que lo tenemos que entregar a tiempo? ¿Que le pasa a mi equipo? ¿Acaso no les importa cumplir con sus fechas de entrega? ¿No entienden lo importante que es esto?

Esta situación es bastante común y se la podemos atribuir a una falta de sentido de urgencia y está tan presente en tantas empresas que se le puede considerar como una epidemia gerencial. 

El problema no está en que todos los equipos de trabajo son incapaces o que se estén experimentando efectos extraños del más allá. El problema radica en el comportamiento que nosotros mismos tenemos como líderes y gerentes. Un gerente tiene la capacidad de crear una cultura de sentido de urgencia en su equipo y lo puede lograr en muy poco tiempo  siguiendo diez simples tácticas que detallo a continuación.
Reconocimiento: Este contenido está basado en el excelente trabajo de Micheal Auzenne y Mark Horstman de Manager Tools
  1. Haz las preguntas correctas. No es lo mismo preguntar ¿Cuándo podemos tener esto listo? que preguntar ¿que nos hace falta para tener esto listo el martes? Es muy importante que nuestras preguntas respecto al cumplimiento de tareas y fechas de compromisos sean directas y en ningún momento tengan tono de «negociación». La manera en que formulamos las preguntas y que preguntas elegimos realizar transmitirán un sentido formal de que estamos muy interesados en que se cumplan las fechas propuestas. Nestras preguntas siempre deben transmitir lo importantes que es la fecha de entrega.
  2. Fija una fecha, no preguntes. Es indispensable evitar el error de otorgar la potestad de fijar las fechas de entrega a las personas que ejecutan las tareas. Es difícil comprender como la mayoría de gerentes sabiendo que tienen una fecha de entrega que cumplir aún preguntan para cuando se les puede tener lista la tarea y se sacrifican quedando entre la espada de la pared por el simple hecho de no atreverse a solicitar la tarea para cuando la organización lo necesita. El gerente en todo momento debe solicitar la acción de su equipo para cuando la organización la necesita, no para cuando el equipo dispone entregarla.
  3. Aprende a combatir malas respuestas. Especialmente al inicio de la transición hacia una cultura de un sentido de urgencia es importante saber responder a malas respuestas. ¿Cuantas veces has preguntado si un proyecto va en tiempo y recibes mil excusas sin siquiera poder llegar a escuchar si el proyecto va en tiempo o no? Al momento de solicitar una fecha de entrega la mayoría de veces (95% estimo yo) te enfrentaras con un listado muy impresionantemente largo de las cosas que la persona con la que estas hablando tiene que hacer. En este momento debes escuchar de una manera muy cortez y educada y en cuanto la lista finalice, di algo cómo «que bien, comprendo que estás cargado de trabajo. Ahora, «Vamos a tener esto listo el martes, ¿correcto?» En este momento se debe reiterar el apoyo incondicional y total disposición para hacer lo que sea necesario de tu parte para lograr el objetivo.
  4. Acorta tus fechas de entrega. Conforme se va logrando la implementación de un sentido de urgencia las personas estarán siendo más efectivas y enfocándose cada vez más en su trabajo. Debes estar atento de este cambio positivo y empezar a reducir en alrededor un 10% el tiempo disponible para realizar una tarea. Algo que llevaba 50 días en ejecutar ahora se debe solicitar en unos 45 días y así sucesivamente según sea  el caso.
  5. Utiliza las actualizaciones pasivas. Muchos gerentes pasan una cantidad de tiempo inconcebible obteniendo reportes de actualizaciones de el status de los proyectos que están manejando. Esto no debe ser así. El equipo le debe reportar al gerente. El gerente nunca debe ir a buscar esta información. Sin importar que metodología o sistema se utilice para llevar el control de seguimiento de tareas, gerencia debe garantizar que el equipo utilice dicho sistema de una manera regular y eficiente. De la misma manera que se dan fechas de entrega, se debe establecer un itinerario regular en el cual el equipo debe actualizar sus avances en un sistema o canal de comunicación  determinado.

Esto conforma la introducción y los primeros 5 puntos que te ayudarán a crear una cultura de sentido de urgencia en tu equipo. Puedes encontrar los 5 puntos restante en la segunda parte de este artículo.