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Etiqueta: estrategia

Precio o calidad

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Si se evalúan los productos y servicios que se ofrecen actualmente, no nos equivocaríamos al decir que muchos de ellos son, en el mejor de los casos, mediocres. Alguna vez hasta los podríamos describir como desechables.

Esto es consecuencia de un mercado que mayormente recompensa un costo bajo y no valora la calidad. Esto a su vez ha incentivado la creación de empresas que seden a esta presión sacrificando cualquier tipo de calidad para mantener precios bajos.

Hasta cierto punto esto ha creado un tipo de cultura en donde buscar atajos y seguir al pie de la letra la ley del mínimo esfuerzo está bien. Se está olvidando el arte de hacer un buen trabajo. Un trabajo del que todos en la empresa se puedan sentir orgullosos.

Pero esto no tiene que ser así. Estoy convencido que todavía hay lugar en el mercado para empresas que quieran maravillar a sus clientes con productos y servicios de la más alta calidad. Aún hay personas que valoran un trabajo hecho con dedicación.

La decisión de si una empresa va a competir por precio o calidad es fundamental para forjar la cultura de la empresa. Facilita la mayoría de toma de decisiones que se deban hacer. Por ejemplo, si para garantizar el proceso de control de calidad y entregar el servicio prometido a tiempo se debe pagar tiempo extra, la empresa que va a competir con calidad pagará el tiempo extra. La que va a competir por precio, correrá el riesgo de tener fallas en el servicio y ahorrarse ese costo.

La falta de cariño por lo que se produce está bajando la calidad de los productos que se producen. Es importante volver a invertir en en crear productos y servicios de clase mundial. Puede que esta no sea la ruta más fácil a seguir pero sí les puedo garantizar que será la más gratificante.

Trabaja en algo de lo que te sientas orgulloso de decir: yo hice eso.

En crisis, enfoque

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Cri-sis: un tiempo intenso de dificultad, problemas o peligro.

Está de más decir que el día de hoy la palabra crisis es prácticamente un sinónimo de pandemia. Estamos enfrentando crisis de salud, económicas y políticas. Todas al mismo tiempo.

Las crisis y su manejo no son nada nuevo. Estas situaciones han existido durante toda la historia de la humanidad y afortunadamente tenemos a nuestra disposición las lecciones aprendidas por muchas personas. Debemos aprender de ellas.

En toda situación hay 2 grandes categorías de cosas en las que nos podemos enfocar: 1) las que podemos controlar y 2) las que no podemos controlar. Por su naturaleza, durante una crisis, la cantidad de cosas que podemos controlar es baja. Hay incertidumbre.

Es por esto que el primer paso para actuar efectivamente en una crisis es identificar todas aquellas cosas —por pocas que puedan ser— que sí están bajo nuestro control. El otro lado de la ecuación es, naturalmente, no gastar recursos tratando de controlar todo lo que está fuera de nuestro control.

Veamos algunos ejemplos enfocados en nuestra realidad actual. No puedo controlar que el mercado haya cambiado y mi producto ahora tenga menos demanda. Si puedo controlar analizar cómo está el mercado ahora y modificar mi producto a las necesidades actuales. No puedo controlar que tan rápido se va a esparcir el virus pero sí puedo rápidamente implementar un sistema de trabajo remoto. No puedo controlar que las ferreterías no puedan abrir pero sí puedo controlar cambiar mi inventario para calificar como Supermercado (Cemaco).

Todas las variables están en juego durante una crisis. La incertidumbre es alta. Muchas cosas que no se pueden controlar nos distraen — ¿Cuándo va a abrir el país?, etc.

Encuentra que es lo que puedes controlar y enfoca toda tu atención y recursos en ello. Luego, actúa decisivamente.

El modelo de negocio, algo que se ignora a pesar de su importancia

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Tantas cosas que una empresa debe manejar para tener éxito. Operaciones, servidores, planilla, levantar fondos, reclutar talento, atención al cliente, soporte, ventas, mercadeo, definición de productos, «go to market», «pricing», etc., etc. Es cierto, hay suficiente para mantener a cualquier equipo gerencial totalmente ocupado.

Todo esto que mantiene ocupado al equipo gerencial usualmente opaca uno de los aspectos que mas impacto pueden tener en los resultados de una empresa: el modelo de negocio.

Algunas de las tendencias que usualmente se siguen son: tratar de optimizar procesos para reducir costos, cambiar proveedores para obtener mejores negociaciones, cambiar las personas que ocupan puestos claves para cambiar la cultura, etc. Claro, estas actividades son my importantes pero usualmente los efectos que estas actividades tienen son incrementales.

El modelo de negocio es todo lo contrario. Un pequeño cambio al modelo bien realizado puede ser dramático y ayudar a una empresa a tomar control de una industria y cambiar su destino para siempre.

A pesar de lo mucho que el modelo de negocio significa para una empresa y la gran cantidad de innovación que hay en esta área, siento que hay muy poco enfoque en tratar de entender mejor esta ciencia y al mismo tiempo, muy poca energía en tratar de mejorar los modelos de negocio de las empresas.

Alexander Osterwalder a hecho un gran trabajo con su libro Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Les recomiendo mucho este libro y les dejo los siguientes vídeos en los cuales Alexander detalla sus avances sobre la construcción de modelos de negocio.

 

 

 

 Imagen cortesía www.grasshopperherder.com

Que es mas importante, ¿el servicio al cliente o las ventas?

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Es obvio que sin un flujo constante de nuevos clientes por medio de un proceso de mercadeo y ventas las empresas perecen. Es de primordial importancia vender.

Ayer llamé a una empresa que me provee servicios y me contestó el menú automático. La primer opción era para las personas interesadas en comprar un tipo de servicio, la segunda para comprar otro tipo de servicio y la tercer opción era para servicio de clientes existentes. En ese momento me puse a pensar que casi todos los menus que puedo recordar están estructurados de esa manera. Primero ventas a potenciales clientes nuevos, luego el servicio a clientes existentes.

Esto me puso a pensar bastante. Primero, considero que estos menús de opciones reflejan el orden de prioridades de las empresas: Primero y sobre todo lo demás empujar las nuevas ventas y luego dar un servicio de alta calidad a los clientes existentes. Segundo, estuve pensando en lo mucho que yo en lo personal represento en ventas para esta empresa y lo mal que me sentí de tener que esperar que me atendieran. Creo que sería muy fácil tener un número dedicado para atención al cliente existente y otro para ventas.

De lo que si estoy seguro es que esta experiencia que tuve ayer resaltó lo mucho que aprecio un buen servicio al cliente y la calidad de las experiencias que como seres humanos experimentamos al interactuar con una empresa o una marca. Estoy seguro que para mi la experiencia de los clientes existentes de Interactúa Móvil es mucho mas importante que seguir creciendo la cartera de clientes.

La oportunidad real está en descubrir, no en buscar

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Google, Amazon, etc. están haciendo una fenomenal trabajo en ayudarnos a todos a buscar y encontrar lo que necesitamos. Sabemos que queremos algo, les preguntamos donde está y voila! Tenemos nuestra respuesta.

Ahora pregunto, ¿será que buscar y descubrir son la misma cosa? No! Y no pudieran ser cosas mas distintas.

Buscar ocurre cuando ya se sabe que se está buscando y un poco de esfuerzo ayuda a que lo que se está buscando se encuentre.

Descubrir por el otro lado es cuando algo en el universo (una organización, un amigo, etc.) ayuda a que identifiques algo que ni siquiera sabías que estabas buscando. Esto es una gran diferencia.

Al momento de estar emprendiendo un nuevo proyecto, creando un nuevo producto, etc. es muy importante que te preguntes si estás ayudando a tus clientes a buscar algo que ya saben que están buscando o los vas a educar, inspirar y ayudar a descubrir algo que ellos (ni su competencia) sabe que existe y puede ser la gran siguiente ventaja competitiva. Gran oportunidad para tu empresa, ¿no?

Disclaimer: Este artículo está basado en las ideas de Seth Godin.

Darte por vencido como decisión estratégica y no como decisión moral

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Vivimos en una sociedad en la cual comenzar algo es celebrado. Hay un compromiso para un casamiento y empiezan las fiestas. Anuncias que vas a ser doctor y entras a pre-medicina y seguro habrá festejos. Vas al gimnasio a inscribirte y ya te sientes mas saludable aunque solo hallas firmado un cheque! Darse por vencido es algo natural y no algo que es necesariamente malo. ¿Cuantas cosas que hicimos de niños no hemos dejado atrás? Ya no hacemos ballet, ya no entrenamos para ser bomberos o ya no nos preparamos para ser astronautas.

La realidad es que la mitad de los matrimonios terminan en divorcios, la neurocirugía es tan cara ya que hay tan pocas personas que terminen la carrera de medicina y el entrenamiento necesario para ser cirujanos y los gimnasios la primer semana de febrero ya están vacíos! El poder perseverar y terminar lo que se empieza es algo que está muy escaso en el mundo de hoy.

Nuestro entorno evalúa el rendirse o darse por vencido como una decisión moral. Darte por vencido te hace menos como persona, un profesional menos deseable y de alguna manera te convierte en alguien que «no va a llegar lejos». Este paradigma no permite tomar las decisiones adecuadas sobre cuando perseverar y cuando darte por vencido. Es importante pensar en darse por vencido como una decisión estratégica.

Darse por vencido como decisión estrategia funciona así:

Imagina que puedes a andar por el mundo con una tarjeta que puedes sacar en cualquier momento y obtener el permiso de darte por vencido cuando quieras. La puedes usar para dejar cualquier cosa que ya no quieras hacer. El intercambio es que cuando decidas que vas a terminar algo, ya no puedes darte por vencido hasta que termines lo que te propones. En resumen, una vez identificas algo que quieres, no puedes parar hasta terminarlo. A cambio, siempre y cuando no hayas decidido que lo que estás haciendo es tan valioso para ti como para terminarlo, lo puedes dejar en cualquier momento que quieras para alocarle mas recurso a lo que si quieres terminar.

Seth Godin ha escrito un excelente  libro al respecto, The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick) , que trata este tema a fondo. Las ideas acá presentadas fueron tomadas de ese libro.

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Quien es tu cliente principal y la asignación de recursos

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Todas las empresas tienen diferentes clientes. Es muy difícil pensar en un caso en donde todos los productos o servicios de una empresa se le presten a un solo grupo de clientes. Dada esta premisa se vuelve muy importante desarrollar la capacidad para poder encontrar el cliente principal en una empresa.

Veamos un ejemplo. Amazon tiene varios clientes. Los consumidores finales que compramos productos por internet con ellos, las empresas que utilizamos los servicios de nube Amazon Web Services, los terceros que venden sus productos por medio de su plataforma de e-commerce, etc.

Usualmente el cliente principal se selecciona en base a la rentabilidad que da cada grupo de clientes da, el retornos de inversión que se puede esperar, la estrategia de crecimiento o expansión de la empresa, etc.

Amazon ha decidido que su cliente principal son sus consumidores que compran en línea a través de Amazon.com. Esto lo que quiere decir es que para empezar Amazon pondrá las necesidades de estos clientes sobre las necesidades de cualquiera de los otros grupos de clientes.

De la misma manera, Amazon alocará la mayor cantidad de recursos posible para mejorar la experiencia de su cliente principal. Esto no quiere decir que las unidades que atienden a los demás clientes no reciban recursos para trabajar. Pero si quiere decir que estas unidades solo recibirán el mínimo necesario para hacer su trabajo. Al final, no tiene sentido hacer inversiones de tiempo o dinero en algo que no es lo que se ha identificado que te dará el mayor retorno posible.

Si cualquier da ustedes ha comprado algo en Amazon no me dejará mentir, su servicio, políticas de intercambio y la experiencia de compra son inigualables. A mi manera de verlo, la estrategia que están siguiendo es ganadora y les está funcionando muy bien.

Empezar un negocio es igual que construir una casa

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¿Donde comprar el terreno? ¿En plena ciudad o cerca de una playa? ¿En un barrio residencial o en un área cerca de la oficina? ¿De que material se va a construir? ¿Ladrillos, madera o block? Así sucesivamente hay un millón de decisiones mas que se pueden tomar. Al momento de empezar a construir se suele ver el arranque como un lienzo en blanco. Se puede hacer lo que se quiera con los recursos disponibles. Todo se vale.

Lo único que no está permitido es que una vez se termine la construcción es quejarse de que «vivo en un sector de la ciudad que no me gusta!» Esto no se permite por qué tu la pusiste ahí! «Mi casa es muy caliente» tampoco se permite. Por qué la hiciste de madera! Etc., etc., etc. Eres el único responsable de como construiste tu casa!

Lo mismo pasa cuando estás arrancando un negocio. Puedes escoger en que industria lo vas a empezar, que modelo de negocio vas a utilizar, si vas a costearlo tu o vas a levantar capital con inversionistas. ¿Vas a hacer un negocio virtual en internet o te vas «brick and mortar»?. ¿Vas a usar un modelo de negocio con el cash flow a favor (cobras antes de gastar) o algo a la inversa? ¿Vas a ser intermediario o vas a ser productor? Al igual que el arquitecto empezando una casa, tienes un sinfín de opciones.

¿Cuantas personas he escuchado que se quejan que su «industria ya no es la misma» y que ya no se puede sostener el negocio? Esto simplemente no está permitido. ¿Quien decidió poner el negocio en esa industria? ¿Por qué no pensar en como mover el negocio a otra industria o simplemente buscar un nuevo modelo que resalte dentro de la industria decadente?

Si estás empezando un negocio piensa como el arquitecto que está por empezar una nueva casa. Ahora es cuando puedes decidir que tipo de casa (negocio) quieres construir, donde y como lo vas a construir y sobre todo recuerda que después no te puedes quejar de lo que tienes pues fuiste tu quien lo quiso construir así.

Posicionamiento de marca a la 7up

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Cuando estás empezando con un producto o servicio es importantante posicionar tu marca en la mente de tu mercado objetivo. Esto puede ser muy costoso y llevar bastante tiempo. Existen varias opciones y estrategias de como lograr posicionar tu marca. Una de las maneras mas eficientes es seguir los pasos de lo que hizo 7up en los años 70.

7up agarró las marcas líderes del mercado (Pepsi y Coca Cola) y tomaron ventaja de los millones de dólares y los años que ellos ya habían invertido en posicionar sus marcas. Salieron al mercado y se posicionaron como la bebida uncola. Es muy fácil para una persona entender que es 7up, aunque nunca haya tomado una, por qué ya sabe que es Pepsi o Coca Cola y por ende lo que Pepsi o Coca Cola no son.

Otro ejemplo: Somos igual que la iglesia Católica pero sin los Santos y las esculturas en las paredes. Ahora, de una manera muy clara y directa, ya sabes de que se trataba lo que Martín Lutero estaba haciendo.

La idea detrás de la estrategia es entender que el líder ya está posicionado adentro de la cabeza de tu potencial consumidor. Resulta muy interesante poder colgar tu producto justo al lado de la imagen que ya existe para que tus consumidores entiendan que es lo que haces y luego solo basta enfocarte en las diferencias que te hacen ser mejor.

Así que si tienes un producto ya listo para salir a mercado y estás pensando en como posicionar tu marca vale la pena evaluar utilizar la fórmula que inventó 7up: somos como el líder pero nos diferenciamos así.

El modelo de negocio que permitió a Apple reventar el App Store

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Es muy interesante ver como el App Store de Apple reventó. La cantidad de aplicaciones ahí disponibles, la calidad de las mismas y el monto de dinero que ahí se factura no tiene precedentes. ¿Que factores tiene el modelo de negocio que permitieron tan buenos resultados?

Veo 2 principales. El mas importante gira alrededor de el hecho de que la plataforma de distribución que se construyó antes de tener el App Store (el Iphone) es muy buena. Todos los usuarios finales la quieren usar y las herramientas disponibles para los desarrolladores son muy poderosas y fáciles de usar. Es decir, el alcance y la calidad de la plataforma de distribución son muy fuertes.

Segundo, el incentivo para que los desarrolladores pusieran sus aplicaciones ahí y le dedicaran tiempo a desarrollar para la plataforma es muy alto (70% de los ingresos van para los desarrolladores). Es decir, se buscó multiplicar volumen a cambio de obtener un revenue share grande por cada desarrollador. Se le permitió al «partner» (tercero) hacer un muy buen negocio.

Estos dos cambios en el modelo parecen ser muy sutiles pero son muy poderosos. Sin importar en que industria estés ten muy presentes estos conceptos básicos para siempre ver alternativas de como pudieras tener un mejor modelo de negocio que genere mas. Ya lo vemos funcionando en otras industrias así que por qué no probarlo!