Manolo Alvarez: Blog

La retroalimentación y un mejor futuro para tu equipo

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Así que ya eres gerente y te encuentras con un equipo a tu cargo. Sabes que pueden lograr más y los quieres ayudar a alcanzarlo pero no sabes cómo. ¿Qué hacer para ayudarles a tener mejor resultados en el futuro?

Las respuesta se puede encontrar en la misma pregunta. La solución está en el futuro y no en lo que ha ocurrido en el pasado. 100% de las oportunidades de mejora están en el futuro, el pasado ya pasó y no hay nada que se pueda hacer para cambiarlo —lo hecho, hecho está.

Recuerda, la retroalimentación constante es una de las herramientas más poderosas que los gerentes tienen a su disposición. Bien utilizada puede, sin duda alguna, cambiar el rendimiento de un equipo de trabajo para bien.

Sin embargo, el primer impulso que muchas personas siguen al dar retroalimentación es enfocarse en lo ya sucedido y en resaltar el comportamiento que lo causó. La reacción de la persona que está recibiendo la retroalimentación naturalmente será defensiva. Hablar del pasado es frustrante porque no se puede cambiar. Esta situación en lugar de mejorar el rendimiento futuro, solo desgastará la relación.

Ahora vale la pena detenerse un momento a pensar y preguntarse, ¿cuál es el propósito de la retroalimentación? Para mí es: cambiar el comportamiento futuro de una persona para que pueda obtener mejores resultados. Así de simple.

El rendimiento futuro de tu equipo dependerá grandemente de cuánto tiempo pases pensando en quienes quieres que sean en el futuro. ¿Cómo quieres que se comporten la próxima vez que se encuentren ante una situación similar a la que les acaba de dar problemas? Esta es la pregunta central. Todo lo demás no importa. Especialmente lo que pasó en el pasado.

El secreto para proyectar, estimar y decidir mejor

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Cuando una persona está liderando una empresa la cantidad de proyecciones, estimaciones y decisiones que debe tomar no es pequeña. La precisión con que realice estas actividades determina, en gran parte, el futuro de la empresa. Es una gran responsabilidad.

Por definición estas tres actividades lidian con el futuro. Mejor bien dicho, lidian con lo que la persona pronosticando cree que va a pasar en el futuro. Mientras más grande y compleja es la empresa la cantidad de variables que afectan su futuro es más grande y la incertidumbre es cada vez mayor.

Esta no es una tarea fácil. El volumen de información que hay que analizar y la gran cantidad de opciones que están disponibles en cualquier momento dado es abrumadora. Pero todo esto se puede manejar. El verdadero reto no está acá.

El gran problema cuando un director o gerente está proyectando, estimando o decidiendo es la disonancia cognitiva que se da entre lo que quiere que suceda y lo que la data que tiene a su disposición le está diciendo. Todo proceso de planeación a futuro se construye sobre la visión deseada del futuro de la persona que está planeando. Si no se tiene cuidado esta disonancia distorsionará todo el proceso y por ende las proyecciones, estimaciones y decisiones que se tomen estarán sesgadas hacia lo que se quiere que ocurra. Mucha de la información relevante que está a plena vista será vilmente ignorada.

Así que la próxima vez que estén haciendo un presupuesto, proyectando ventas o tomando decisiones estratégicas pregúntense: Esto que estoy proponiendo, ¿es lo que la data y la evidencia sugieren que puede pasar o es lo que yo quisiera que pasara en base a lo que quiero?

Sobre la delegación inversa

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Muchas de las personas que llegan a obtener puestos gerenciales son personas determinadas que saben hacer bien las cosas. Son las típicas personas que les gusta trabajar y lograr resultados excepcionales. Tienen mucha motivación y les gusta mostrarle a los demás de lo que son capaces.

Es irónico pero todas estas cualidades que le ayudan a estas personas a ser promovidas a puestos gerenciales regresan como un boomerang a golpearles en la cabeza cuando ya son gerentes. El cambio de paradigma de “mi trabajo es hacer” a “mi trabajo es ayudar a otros a hacer” es muy difícil de cambiar y los hábitos ya instalados son muy difíciles de romper.

Y es acá en donde nace la delegación inversa: el proceso mediante el cual un gerente asigna una tarea a un directo y el directo, a menudo de una manera muy discreta, le devuelve la tarea al gerente para que se la haga. El gerente, que fue promovido por su capacidad de ejecutar y que aparte le gusta demostrar su capacidad, felizmente acepta la tarea de regreso y se pone a trabajar en ella.

Después de un par de delegaciones inversas el gerente se empieza a sentir abrumado y ya no tiene tiempo para hacer su trabajo pues ha empezado a hacer mucho de el trabajo que le corresponde a su equipo. Esta situación no solo afecta a él gerente directamente, afecta el desarrollo de los miembros de su equipo ya que muchos de ellos no tendrán la oportunidad de hacer las tareas que necesitan hacer para crecer pues el gerente las está haciendo por ellos.

Este fenómeno de la delegación inversa es muy sigiloso y puede pasar desapercibido en empresas de todo tamaño. Es un enemigo directo de la productividad y el desarrollo del personal. Sin duda alguna le ha costado el trabajo y la carrera a miles de gerentes.

En mi experiencia la única manera de combatirlo efectivamente es desarrollando la conciencia necesaria en los gerentes para que cada uno de ellos pueda identificar cuando está recibiendo de regreso una tarea que no debiera aceptar.

Esta vez sin quemarlo

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Hay algunas cosas que funcionan mejor que otras. Y también hay cosas que no funcionan para nada. La reacción natural que muchas personas tienen, sin que se les pueda para nada culpar, es de alejarse de las cosas que no funcionan y gravitar hacia aquellas que funcionan mejor.

Definitivamente que esto no es para nada una mala estrategia. Dedicarle más tiempo y energía a aquello que funciona mejor es una buena idea. ¿Pero qué pasa cuando se abusa? ¿Qué sucede cuando el impulso natural nos guía por el camino del exceso? ¿Qué pasa cuando no entendemos?

Uno de los principales errores que veo cometerse es que aquello que funciona bien se empieza a utilizar como la “bala de plata”— una solución que se aplica todo el tiempo a cualquier situación que surja. A lo mejor una reunión semanal logra alinear muy bien los objetivos de todo un equipo. Después de un par de semanas es probable que la expectativa sea que esta misma reunión que alinea objetivos muy bien también resuelva los problemas de comunicación entre miembros del equipo o incluso, con proveedores. Si esto funciona para resolver A, usémoslo también para resolver B aunque B no tenga nada que ver con A.

La otra cosa que veo pasar es que la frecuencia con qué se utiliza algo que funciona incrementa dramáticamente mientras mejor funciona. Si tener una sesión para revisar el progreso de un proyecto está funcionando muy bien en un ciclo quincenal, no pasa mucho tiempo hasta que a alguien se le ocurre moverlo a un ciclo semanal para “acelerar el ritmo del proyecto”.

Cada actividad o solución tiene su propio ritmo y si está funcionando bien es porque está obedeciendo a su ciclo natural. Las cosas, al igual que un buen vino, necesitan tiempo para respirar. Necesitan descansar. Esto no quiere decir que no hayan actividades cuya naturaleza sea diaria y que se benefician de ejecutarse todos los días. Pero tratar de forzar un ciclo de ejecución más frecuente a algo solo porque funciona bien simplemente no tiene sentido.

Cuando se encuentra algo que funciona nos podemos sentir muy dichosos. No es algo que pase todos los días y en el momento que llega a suceder debemos entender bien por qué está funcionando y particularmente es importante que entendamos su ciclo de ejecución.

Usar algo más de lo necesario disminuye su efectividad. Usémoslo otra vez pero esta vez, sin quemarlo.

La manera más simple de hacer que algo mejore

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Las iniciativas nunca escasean en las organizaciones. Siempre hay un empuje para mejorar esto o aquello. En todo momento hay algo que alguien quiere que se haga de mejor manera. Con esta abundancia de procesos, estrategias, modelos y tácticas por mejorar tan solo se puede decir que hacer que un equipo logre esas mejoras es una victoria extremadamente importante de ganar.

¿Y qué hacer para lograr que algo mejore? Dos cosas principalmente: medir obsesivamente lo que se quiere mejorar y hacer las preguntas correctas.

“Lo que no se mide no se puede mejorar”, solía decir Peter Drucker, gurú de la gerencia empresarial. Resulta ser que para poder mejorar algo primero hay que saber cuál es su estado actual. ¿Y cómo se encuentra el estado actual de algo? Correcto, midiéndolo. También, para saber si algo está mejorando hay que poder saber si cambió en dirección a la meta deseada respecto a la medición original. Una vez más, ¿Cómo hacer esto? Midiendo una y otra vez.

Ahora pasamos a hablar sobre las preguntas correctas. Las personas responden a lo que perciben que es importante en su ambiente. Si alguien sabe que para su jefe es importante que él reduzca costos, reducirá costos. Si para el jefe de alguien más lo importante es subir ventas, los miembros de su equipo trataran, a lo mejor de sus habilidades, subir las ventas. El secreto está en aprender cómo hacerle saber a los demás que es lo que realmente es importante.

Es más fácil de lo que se imaginan. Se le hace saber a los demás qué es lo importante por las preguntas que se les hacen. Si un líder constantemente pregunta ¿cuánto vendimos hoy? está enviando un claro mensaje de que las ventas son lo más importante. Si el mismo líder constantemente pregunta ¿cuánto nos gastamos en publicidad? Obviamente para él, en este caso, los gastos de publicidad son lo más importante.

Así que, para qué algo mejore:

  1. Medir constantemente
  2. Preguntar acerca de cómo va directamente lo que se está mejorando

Las dos responsabilidades principales de un gerente

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Evaluar a un colaborador individual dentro de una empresa no es muy complicado. Resulta relativamente fácil, dependiendo del puesto claro, poder determinar si la persona está haciendo un buen trabajo o no. ¿Llegó a su meta de ventas? ¿Entregó sus proyectos a tiempo y con la calidad esperada? ¿Están listos los reportes financieros? Etc.

Ahora bien, cuando se busca evaluar a un gerente las aguas se ponen un poco más turbias. ¿Qué se espera de un gerente? ¿Cuales son sus responsabilidades principales? No es algo tan fácil de ver.

Para empezar a aclarar cuales son las responsabilidades de un gerente es importante entender que los gerentes trabajan con equipos de personas. Su trabajo no es producir. Su trabajo es ayudar a otros a producir. Con esto ya definido, podemos pasar a estudiar las dos responsabilidades principales de un gerente.

1. Obtener los resultados que la empresa necesita de su equipo

En otras palabras, la primer responsabilidad de un gerente son los resultados que su equipo genere. Un gerente se mide principalmente por lo que su equipo puede o no hacer. El buen gerente logra que su equipo de excelentes resultados. El mal gerente tiene un equipo de bajo rendimiento.

Un gerente se evalúa principalmente por los resultados que produce su equipo.

2. Retener a los miembros de su equipo

Hay muchas formas en las que un gerente puede lograr los resultados que necesita de su equipo. Algunas son más sostenibles que otras. Algunas contribuyen al clima organizacional de la empresa mientras que otras destruyen la moral de los miembros del equipo.

Un buen gerente construye a su equipo, motiva a sus miembros y los inspira a lograr más. Los miembros de un equipo bien liderado quieren formar parte de su equipo de trabajo por mucho tiempo y un equipo con baja rotación de personal contribuye a la salud de la empresa.

No es ningún secreto que dos de los costos “escondidos” más grandes de una empresa son el reclutamiento y la capacitación de su personal. Un gerente que logra resultados de corto plazo por medio de “apretar” constantemente a su equipo de trabajo no está haciendo un buen trabajo. Tendrá un equipo con alta rotación de personal. El buen gerente retiene al personal de su equipo durante largos períodos de tiempo contribuyendo a las finanzas y cultura de la empresa.

El buen gerente tiene un equipo que da buenos resultados Y logra retener a los miembros de su equipo.

El trabajo como expresión personal

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En la sociedad moderna la mayoría de personas adultas pasan alrededor de un 70% a 75% de su tiempo trabajando. Sin duda alguna, el trabajo es en donde más tiempo estamos pasando.

Esta es una realidad del mundo moderno en que vivimos y no es malo. Solo es como estamos estructurados en la sociedad en que vivimos. El problema surge cuando esta gran cantidad de tiempo que se pasa trabajando no es un canal para la expresión personal.

Creo que una empresa puede ser un canal de expresión para cada uno de sus colaboradores. Ser este canal es la única manera en que cada una de las personas que trabajan en la empresa pueden dar su máximo aporte. También es la única manera en que la empresa puede esperar que sus colaboradores pasen un tiempo prolongado trabajando en ella.

Trabajar para una empresa es la manera dominante en que las personas sustentan sus vidas y en muchos casos, las de sus familias. Mi percepción es que acá es dónde casi todos dejan de exigirle a las empresas en donde trabajan. “Intercambio mi tiempo por dinero y así estoy bien”. Esta pareciera ser la postura general. Creo que no es suficiente.

El trabajo puede ser un vehículo maravilloso para usar el tiempo de una persona para construir algo que le es importante. La capacidad de poder colaborar con otras personas que están comprometidas con lograr los mismos objetivos que uno es el mejor camino para lograr grandes proyectos que son importantes para el individuo.

Cuando una persona puede dejar su huella en un proyecto que está alineado con su propósito, la recompensa que recibe va mucho mas allá de un salario devengado o utilidades recibidas. En este caso el trabajo no solo es un medio de sustento. Es un vehículo para la expresión personal.

Un buen plan

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Un buen plan es un mapa que se utiliza para llegar a alcanzar un objetivo claro y bien definido. No tiene mucho sentido hacer y seguir un plan si no se sabe a dónde se quiere llegar. Un buen plan siempre empieza con un objetivo.

Un buen plan es una serie de tareas y actividades qué se deben ejecutar para poder cumplir un objetivo. Cada tarea o actividad el plan debe estar claramente definida y cómo mínimo debe detallar:

  • Quien es la persona responsable de completar la tarea
  • Que es exactamente lo que se debe hacer
  • En que fecha y hora se debe completar la tarea
  • El listado de insumos y/o requisitos necesarios para poder completar la tarea

Un buen plan está diseñado para exigir lo mejor de la persona que lo va a ejecutar. Un buen plan requiere de creatividad y compromiso para poderse completar. Un buen plan permite lograr más. Los objetivos que se pueden alcanzar con un buen plan son hasta 10x más grandes que los objetivos que se tratan de alcanzar por improvisación.

Un buen plan es flexible y toma en cuenta imprevistos. Permite cambios de dirección repentinos y la búsqueda de caminos alternos que te llevan al objetivo original por otro lugar. Un buen plan está vivo y se sabe ajustar a los cambios que inevitablemente se darán. Un buen plan puede cambiar sin comprometer el cumplimiento del objetivo final.

Un buen plan incorpora un seguimiento de avances semanal. Un plan que no se evalúa, revisa y ajusta por lo menos una vez a la semana deja de ser un plan y está destinado fracasar.

Un buen plan organiza y ordena. Un buen plan da claridad y ayuda a priorizar. Un buen plan ayuda a predecir si el objetivo final se va a lograr o no.

Un buen plan ayuda a medir. Ayuda a determinar el rendimiento hasta este momento y a estimar el rendimiento futuro. Un buen plan identifica recursos faltantes que se necesitan para no fracasar.

Un buen plan es simple y elegante. Busca eliminar actividades innecesarias y enfocar todos los recursos y energía en donde más impacto pueden tener. Un buen plan es inteligente e ingenioso.

Un buen plan es la herramienta te ayuda a alcanzar lo que más quieres lograr.

Un estándar diferente

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Todo empieza con un estándar. El estándar determina quién está cumpliendo y quién no. Es en base al estándar que se decide quién se va y quién se queda. Sin un estándar el rendimiento que se puede esperar es impredecible y la mayoría de veces es bastante pobre.

Un estándar por definición es subjetivo. La persona encargada de definir el estándar —usualmente el fundador o CEO— determinará el estándar en base a su expectativas y sus experiencias personales. Si esta persona no sé a expuesto a estándares altos, su punto de referencia será bajo y estará satisfecho con poco.

Es por esto que es muy importante que cualquier gerente que tenga personal a su cargo se exponga constantemente a estándares diferentes. Que pueda ver lo que otras personas fuera de su organización son capaces de hacer. Que mida sus estándares contra los mejores. De lo contrario, lo que cree que su equipo es capaz de hacer no se podrá comparar con lo que la mejor competencia está haciendo.

A veces creemos que lo que las otras empresas que admiramos están logrando es por arte de magia. Esto no es cierto. Lo que sucede es que ellos tienen estándares diferentes. Tienen estándares más altos y solo trabajan con personas que son capaces de cumplirlos. Esto es lo que hace toda la diferencia en lo que se puede llegar a lograr.

Paga lo necesario para contratar “Rockstars” en tu equipo

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Me gusta mucho el beisbol. Empecemos listando los contratos más grandes de las ligas mayores:

1) Bryce Harper, Phillies: 13 años, $330 millones (2019–31)

2) Gerrit Cole, Yankees: 9 años, $324 millones (2020–28)

3) Manny Machado, Padres: 10 años, $300 millones (2019–28)

4) Alex Rodriguez, Yankees: 10 años, $275 millones (2008–17)

5) Alex Rodriguez, Rangers: 10 años, $252 millones (2001–10)

El salario promedio de un jugador de la MLB en el 2,019 fue de $4.38 millones por año. ¿Bryce Harper? $25.38 millones. Alrededor 6 veces más. Los mejores de los mejores ganan mucho más que sus contrapartes por qué el valor que le generan a sus equipos es exponencialmente mayor que lo que pueden generar los jugadores promedio.

Un jugador “top” vende 100 veces más camisas que el promedio. El mismo jugador puede atraer a otros jugadores de calidad para que firmen con el mismo equipo y ayudar a construir un grupo que pueda ganar un campeonato. Los aportes de este “Rockstar” en el campo pueden definir un partido en un abrir cerrar de ojo. Esta persona puede hacer cosas que los otros simplemente no pueden hacer. Vale cada centavo que gana por encima de sus compañeros.

Lo mismo ocurre con las contrataciones en una empresa. Una contratación excepcional puede generar 10 veces más valor que una promedio. Cuando se encuentra un talento de este calibre no debiera ser problema pagarle hasta 10 veces más que a sus compañeros de trabajo “promedio”. Si una persona tiene un set de habilidades que pueden llevar a la empresa a otro nivel, no tiene sentido escatimar en la contratación.

Estas personas usualmente pueden generar la producción de 10 ó 15 personas promedio si el trabajo para el que son contratadas involucra la creatividad y el conocimiento. Esta premisa no se cumple para tareas manuales en donde el mejor de los mejores tan solo puede ser a lo sumo dos veces mejor que el promedio.

Por ejemplo, sí en una fábrica el trabajo consiste en instalar radios para carro, el mejor de los mejores instaladores podrá instalar 20 radios al día mientras que el instalador promedio instala solo 10. Ahora bien, si hablamos de programadores de software, un programador excepcional puede generar código hasta 20 veces más valioso que un programador promedio.

Como si esto fuera poco, la contratación de personas excepcionales trae otro beneficio adicional. Al tener un equipo compuesto por personas excepcionales, la cantidad de personas que se necesitan en el equipo es mucho menor. Hasta 10 veces menor. Si consideramos que gerenciar y administrar personas es de las tareas más caras y tediosas dentro de una empresa, tener menos personas que gerenciar es extremadamente valioso.

Reed Hastings, CEO de Netflix, utiliza estos conceptos y práctica algo que él llama incrementar la densidad de talento de la empresa. Su proceso consiste en contratar solo a los mejores de los mejores y pagarles un salario bastante arriba del mercado. El resultado habla por sí solo. Netflix es una de las empresas más innovadoras y resilientes del mundo. Hastings afirma que esto se debe a que ellos solo contratan y retienen “Rock Stars”.