Manolo Alvarez: Blog

Unificando el aprendizaje en una empresa, cultura propia

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Algunas empresas tienen culturas en las que se fomenta el aprendizaje mas que en otras. Sin embargo, todas las empresas siempre están aprendiendo. Ahora que lo pienso, es más, todos siempre estamos aprendiendo.

El mundo en el que vivimos hoy nos ofrece muchas ventajas. El acceso a la información se ha democratizado y aprender es mas fácil que nunca. Tenemos libros digitales, blogs, artículos, twitter, etc. Podría seguir por horas…. Pero todas estas fuentes de información pueden reducir el aprendizaje real de las organizaciones. ¿A que me refiero?

Creo que muy pocas empresas han desarrollado su identidad y cultura a un punto en el que puedan tomar toda esta información (muchas veces hay sobrecarga de información) y APLICARLA e INTEGRARALA a sus operaciones de una manera concreta. ¿Que es lo que pasa? Que con tanta información los equipos gerenciales brincan de una nueva tendencia a la otra buscando la solución mágica que lleve a la empresa al siguiente nivel. La “bala de plata” que solvente todos sus problemas. Esto simplemente no existe. Peor aún, onforme ha incrementado la disponibilidad de la información, estos saltos se han hecho mas frecuentes. Se diluye la identidad de la empresa en cada nueva tendencia siendo aplicada.Se incrementan los fracasos y eventualmente se pierde la confianza en aprender y probar cosas nuevas.

Lo que se requiere es que las empresas empiecen a fortalecer su identidad y cultura. Que sepan hacia donde van y por qué. Parte de este fortalecimiento debe incluir una cultura en donde todos en la organización aprendan constantemente y ejerciten la capacidad de aplicar lo que aprenden a lo que ES su empresa.

Para lograr esto se requiere de 2 cosas:

  1. Comprender de antemano que no todo lo que se aprende es verdad absoluta
  2. Lograr discernir de todo lo que se aprende eque es lo que mas beneficio le va a traer a la organización

En el momento que un equipo de trabajo logra tomar toda la información que el Internet le hace disponible, la unifica, depura, prueba y encuentra lo mas relevante para su situación específica, el resultado no puede ser otro mas que el éxito rotundo.

¿Como están aprendiendo ustedes?

Las empresas “startup” como laboratorios de aprendizaje

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Si hay algo que casi todas las “startups” o emprendedores tienen en común es un alto grado de incertidumbre. La naturaleza de una “startup” es moverse en un ambiente incierto. ¿Quienes son mis clientes? ¿Que “features” debe tener mi producto? ¿Cual es el precio correcto? ¿Conseguiré a las personas adecuadas para lograr hacer lo que la empresa propone como propuesta de valor? ¿Quien es mi competencia? son tan solo algunas de las preguntas que se enfrentan.

Lo que resulta muy interesante es la fuerte tendencia que existe en llevar a estas empresas a planear. Haz tu plan de negocios, define tus tiempos y presupuesto de desarrollo de producto y todo estará bien. Lo oímos todos los días.

La tradición administrativa y las técnicas gerenciales de la era industrial han funcionado relativamente bien hasta ahora. Esto se debe a que se estuvieron aplicando en ambientes altamente controlado y muy predecibles. ¿Pero que pasa cuando agregamos la velocidad que necesitan los negocios hoy y a eso le sumamos la incertidumbre que ya mencioné que enfrentan las “startups”?

La respuesta la parece tener Eric Ries en su libro The Lean Statup: El objetivo principal de una empresa en modo de emprendimiento debe ser aprender. Aprender que quieren sus clientes, como agregar valor real en el mercado, que “features” agregar a sus productos, como bajar sus costos de producción, como conseguir el talento que necesita para lograr sus objetivos,etc. En fin, la “startup” que va a ganar es la que aprende más rápido en un ambiente de alta incertidumbre.

Eric sugiere tratar a la empresa como una especie de laboratorio en el cual predomina una cultura de rápidas iteraciones, se desarrollan prototipos de productos en ciclos de desarrollo muy cortos y se premia la innovación de procesos. Esta cultura se enfoca en medir lo aprendido, en constantemente evaluar las reacciones de los clientes o usuarios a los cambios en los productos y a minimizar la planeación a su mínima expresión.

Me parece un enfoque sumamente interesante y estoy trabajando bastante absorber la parte de la teoría que reconcilia la startup como experimento con la necesidad de tener una estrategia y un rumbo a seguir. Este tema también se trata en el libro pero lo difícil acá es lograrlo aterrizar en cada una de las empresas en donde se trabaja.

Ya hoy empezamos la lectura del libro con todo el equipo de Interactúa y esperamos pronto empezar a aplicar todo esto a nuestro incierto pero muy prometedor entorno!

10 Tips para trabajar mejor y no trabajar más duro

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Me encontré con este infographic muy bueno que detalla 10 puntos que te pueden ayudar a trabajar mejor y no solo trabajar más duro. Es cierto que todos en nuestra búsqueda de crecimiento y productividad cada vez damos mas esfuerzo. Ya hace un tiempo atrás escribí sobre que los resultados nos son lo mismo que el esfuerzo. Estoy convencido que estos 10 tips pueden mejorar los resultados de cualquiera considerablemente con tan solo aplicar un poco mas de esfuerzo. Esto incrementa la eficiencia.

Algunos de los puntos que mas me gustaron son:

  • Mantener un indicador de progreso de tareas y proyectos.
  • Lee algo que cuestione tu manera de pensar todos los días.
  • Para los problemas “difíciles” asegurate de dedicarles 30 – 60 minutos exclusivos cada día.
  • Si quedas atorado con algo, busca otra cosa que hacer y no dejes que eso interrumpa tu día.

El detalle de la infographic está buenisimo. Pueden darle click para ver la imagen en grande.

Work Hacks
From: BestMastersDegrees.com

Un esquema de reuniones que si funciona!

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Conforme Interactúa ha ido creciendo los objetivos son cada vez más grandes, tenemos más proyectos y la velocidad con que debemos actuar se debe incrementar. Uno de los puntos que nos ha estado limitando es la habilidad de tener reuniones que sean eficientes y productivas. Esta semana estoy cambiando el esquema de reuniones semanales que estaremos teniendo y la agenda a utilizar en cada una de ellas.

Con el apoyo del libro Mastering the Rockefeller Habits: What You Must Do to Increase the Value of Your Growing Firm
y varios podcasts de Manager Tools he llegado a identificar un esquema que puede resultar muy eficiente para casi cualquier empresa:

El “Huddle” diario:

El propósito del Huddle diario es poder tomar ventaja de las tres herramientas mas poderosas que tiene un líder: presión de grupo, inteligencia colectiva y comunicación clara. El Huddle agiliza los tiempos requeridos para completar tareas, junta al equipo para resolver dudas y realizar consultas — mejora la comunicación y finalmente permite tomar ventaja de las oportunidades que cada miembro del equipo comparte durante la reunión.

Es importante que todas las personas de la empresa asistan al Huddle. No necesariamente todos están en el mismo Huddle pero si todos deben asistir a algún tipo de Huddle con algún equipo. Es decir, puede haber un Huddle del equipo de ventas, otro para el equipo ejecutivo y otro para el equipo de desarrollo. Para organizaciones no muy grandes se recomienda que todos estén en el mismo Huddle. Esto es lo que estamos haciendo en Interactúa hoy por hoy.

Es importante que la persona que lleva la reunión (no necesariamente el líder del equipo) mantenga la reunión fluida, ordenada, respete los tiempos de la agenda y le solicite a los participantes que quieran resolver algo que surgió durante la reunión, que lo hagan por aparte para no retrasar el Huddle. El Huddle se enfoca en identificar oportunidades y problemas. No en resolverlos! Eso se hace aparte.

La agenda:

Durante el Huddle se tratan tan solo 3 temas:

  1. ¿Que hay / que estás haciendo? Durante los primeros 2 – 5 minutos cada asistente tiene hasta 30 segundos para contarle al grupo en que está trabajando y que hay de nuevo. Esto permite que el equipo identifique conflictos, agendas cruzadas y oportunidades perdidas. Se habla de actividades específicas, reuniones, logros, situaciones extraordinarias con clientes, proveedores, etc.
  2. Reporte de métricas clave. 2 – 5 minutos. A continuación todo el equipo revisa la métrica diaria que utiliza la empresa para medir su progreso. Dependiendo de la empresa esto puede ser visitas a una página Web, cantidad de propuestas enviadas, ventas o precio de las acciones. En complemento a esta métrica se debe seleccionar una actividad / comportamiento de los miembros del equipo que se pueda medir diario. Deber ser algún tipo de comportamiento que se pueda medir como cuentas por pagar o tiempo requerido para firmar nuevos contratos. Se menciona el estado de de las métricas para del día anterior y la meta esperada para las métricas del día de la reunión.
  3. ¿Donde estás teniendo problemas? 2 – 5 minutos. Este es un punto muy importante. Cada asistente lista en donde está teniendo problemas. Se identifican los cuellos de botella que limitan al negocio y utilizar recursos en otro lugar es perdida de tiempo. Acá también se identifica quien no está haciendo su trabajo. Cualquier persona trabajando en algo de consecuencia para la empresa, se topará con problemas frecuentemente. Las personas que nunca reportan problemas, usualmente no están haciendo nada importante!

La Reunión Semanal:

La reunión semanal es principalmente un ejercicio estratégico orientado a tratar temas relevantes para la dirección de la empresa. No se tratan temas operativos del día a día ya que todos estos ya fueron tratados en el “Huddle diario”. La duración de esta reunión debe ser de 30  minutos para equipos operativos y de 1 hora si se cuenta con ejecutivos / directores de la empresa en la reunión. La agenda sugerida para esta importante reunión es:

  1. Los primeros 5 minutos de la reunión se deben utilizar para que todos los asistentes compartan una buena noticia con el equipo. Una vez mas, esto crea un ambiente positivo y enfoca a todos en las posibilidades. Si un miembro del equipo pasa varias semanas sin tener una noticia positiva (ya sea personal o laboral), el líder debe intervenir para ver si todo está bien.
  2. Los siguientes 10 minutos se enfocan en el análisis de números. Se hace un enfoque en los KPIs (Indicadores de Rendimiento Principales) que dan un indicio del verdadero rendimiento de la empresa. Se revisan los indicadores de productividad definidos para la empresa y los colaboradores presentes. Esta parte de la reunión requiere de apoyo gráfico ya que estos indicadores se deben poder “ver” para que todos internalicen las tendencias que se están experimentando en la empresa.
  3. Al terminar de revisar los números se procede a dedicar otros 10 minutos a la retroalimentación de los clientes y colaboradores de la empresa. Acá se deben identificar que situaciones están afectando a la empresa cada día. ¿que reportan los clientes? ¿que tiene preocupado al personal de la empresa? ¿que podemos mejorar a corto y mediano plazo?
  4. Luego de esto todo el equipo se enfoca en el tema que se desea resolver en el mes / trimestre. Un error que se comete muy a menudo en las reuniones semanales es tratar de cubrir todo todas las semanas. Esto causa que los temas mas importantes tan solo se traten de manera superficial. Es necesario que el equipo enfoque sus recursos y creatividad en resolver las situaciones grandes (Big Rocks) que afectan a la empresa. Lo mas importante de este punto es que se trate tan solo un tema!
  5. Los comentarios de cierre. La sesión se debe cerrar pidiendo a cada asistente que resuma la reunión con una frase de cierre o u impresión del estado de la empresa. Esto crea un cierre formal y asegura que todos tengan la oportunidad de decir algo relevante.   Permite que todos expresen lo que piensan y/o sienten.

Es idéal que esta reunión se de antes de una comida ya que al terminar todo pueden seguir debatiendo los temas en un ambiente informal. Es en este tipo de situación que las mejores ideas se dan y se logra un verdadero avance.

Son mas importantes los resultados que el esfuerzo

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Casi que cualquier persona que sabe lo que está haciendo en el mundo de los negocios estará de acuerdo con el enunciado “al final del día necesito resultados, el esfuerzo es secundario”. En un nivel muy primitivo creo que todos sabemos que esto es cierto. ¿Por qué entonces nos comportamos como que lo que mas vale es el esfuerzo? A ver me explico…..

En particular se me viene a la mente el proceso de reporte de status de proyectos o tareas. Este proceso se ve viciado por una predilección absoluta del esfuerzo sobre los resultados. Es decir, la manera en que lo manejamos indica a todos los involucrados que lo importante es el esfuerzo realizado y no los resultados obtenidos.

Al momento de solicitar el status de un proyecto o de una tarea, lo primero que automáticamente se recibe es una historia detallando todo el esfuerzo realizado. Hago notar que el status de la tarea puede ser verde, amarillo o rojo. Esto es indiferente. Pero lo que siempre se recibirá primero es el detalle de cuanto esfuerzo se ha realizado sin importar que resultado se ha logrado.

Considero sumamente importante que se propague siempre, dentro de las mejores empresas, una cultura de excelencia en la cual los resultados siempre tomen precedencia sobre el esfuerzo realizado. Una manera muy simple de lograr esto es inculcar en todos los miembros de la organización el hábito de responder a las solicitudes de status con una respuesta directa de un a palabra: verde, amarillo  o rojo. Que resultado se está obteniendo respecto a la tarea o proyecto. Luego de esto se puede entrar en detalle de cuanto esfuerzo se está realizando y los por menores de lo que se está trabajando. Pero primero ya se dio a conocer el resultado que es lo más importante.

Para aquellos de ustedes que estén interesados en profundizar mas en este tema les sugiero visitar Manager Tools en donde hay muchos podcasts gratuitos de muy alta calidad, incluyendo este donde se toca este tema en específico.

Suerte con esto y espero que esto les ayude a dar mejores resultados y la enriquecer la cultura en sus empresas.

Avanti!

Top Grading, mejorando el reclutamiento de personal (videos)

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Hace alrededor de un año escribí un post sobre el libro “Who” el cual está dedicado a la técnica de Top Grading, un proceso de selección de personal que garantiza contratar a las personas que están en el Top 10 % de todos los candidatos.

Brad Smart, relacionado con este libro y Presidente de Smart & Associates, una firma de consultoría para selección de personal, ha publicado una serie de videos que detallan el proceso básico de Top Grading en muy poco tiempo. La serie de vídeos se puede ver gratis en línea aquí o siguiendo los links que detallo abajo. La serie consta de 1 video introductorio, 1 video para cada paso del Top Grading (12 en total) y un video que resume todo el proceso.

Si están teniendo problemas reclutando las mejores personas, perdiendo tiempo y recursos debido a la rotación de personal o simplemente no saben a quien necesitan contratar, les recomiendo mucho este programa y todo el material relacionado.

El programa consta de estos 14 videos (Inglés):

Como llevar una startup de pequeña a grande

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Toda startup necesita crecimiento y prosperidad. ¿Pero que pasa cuando estas empresas empiezan a experimentar un crecimiento rápido? Muchas veces es ahí donde vienen los problemas, la falta de recursos, procesos, estructura e incluso con frecuencia, el colapso total.
Es indiscutible que es necesario que para que una empresa logré una taza de crecimiento considerable debe madurar.

Se debe inculcar un sentido de formalidad en la cultura de la organización. Sin embargo, esto no puede significar perder la identidad, dinamismo y energía que generó ese crecimiento inicialmente de la “startup”.

Esto no implica que toda la operación sea descontrolada y se deje la operación a la suerte. Los líderes de la empresa deben encontrar un delicado balance entre una burocracia que puede llegar a matar el espíritu emprendedor que es el combustible de la empresa y un libertinaje desordenado que no ofrecerá los controles y procesos necesarios para sostener el crecimiento que se esté experimentado.

Complementando el tema de balance y cultura, es de suma importancia tener una evaluación periódica de personal. ¿Que tan frecuente debe ser? Pues mientras más rápido se está creciendo, mas frecuente se debe hacer todo dentro de la empresa.

Si se está creciendo a un ritmo acelerado, lo más seguro es que se están experimentando cambios drásticos dentro de la empresa. Es necesario poder evaluar quienes pueden mantener el ritmo y quienes no. Se debe poder identificar quienes son sus jugadores claves hoy, no hace 6 meses.

Es muy probable que hayan personas dentro de la organización que fueron parte clave del lanzamiento inicial pero que hoy por hoy estén deteniendo el crecimiento. Evalúe a todos siempre.

Otro concepto que no puede faltar es “crecer requiere dinero, crecer rápido requiere mucho dinero”. Siempre que se está experimentando un crecimiento rápido es necesario invertir tiempo, dinero y todos los recursos disponibles en rodearse de personas hábiles en las finanzas. Es imposible crecer sin un buen flujo de efectivo. Si esto no se toma en cuenta, la startup se quedará sin “oxigeno”.

En teoría no es tan dificil llevar a una empresa de pequeña a grande (dije en teoría!). Los puntos claves a recordar son:

  • Mantener la identidad y el espíritu innovador que dio a la startup su empujón inicial.
  • Evaluar constantemente al personal y ver que estén alineados con la misión y comportamientos que requiere la empresa en su fase de desarrollo actual.
  • Contar con excelentes financieros alrededor para que nunca le falte “oxigeno” — dinero a la empresa para poder crecer.

Me gustaría mucho escuchar en su experiencia que es lo que ustedes consideran importante para poder crecer una startup y dar ese salto a la grandesa. Déjenme una nota con sus experiencias.

Que es saber discutir profesionalmente?

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La palabra discutir tiene una muy mala reputación. Es algo que se sugiere evitar. Discutir no es bueno. Creo que todo esto está equivocado. Discutir es sumamente importante y tenemos que saber hacerlo, tenemos que buscarlo.

Como dijo Henry Ford:
“Si los dos estamos siempre de acuerdo, seguro uno de nosotros ya no es necesario.” 


Es importante incorporar este concepto al comportamiento. Tanto en el propio comportamiento como en el comportamiento de las personas con que se trabaja y/o comparte. Discutir trae grandes beneficios.

La semana pasada tuvimos que resolver un problema. Mi equipo de trabajo y yo nos enfrentamos al reto de encontrar un modelo de negocio nuevo para pasar un servicio de cobro por evento a una suscripción diaria.

Nos reunimos durante más de dos horas y discutimos. Por momentos hubo un poco de tensión y cada participante defendió de manera “fuerte” sus ideas. Argumentamos, discutimos y presentamos opciones. Todo siempre en un tono positivo.

Finalmente encontramos una solución satisfactoria para todos. No lo que alguien quería. Encontramos lo que era correcto para el proyecto.

Con esto lo que quiero decir es que hay que saber discutir profesionalmente. Bien, pero, ¿Que es discutir profesionalmente?

  • Es iniciar la discusión con el propósito de encontrar la mejor solución para todos y no pretender que se haga lo que yo quiero. Esto no quiere decir dejar de pelear y defender la propuesta que se presenta.
  • Es respetar las ideas de los demás y entender que lo que se decida como mejor opción se debe apoyar aunque no sea lo que se quiere. Acaso no es esto lo que esperamos de los demás si nuestra opción es elegida. En corto, no boicotear una opción que no sea la propia al momento de ejecutar.
  • No agregar sentimientos a la mezcla. Todo lo que se presente debe estar respaldado por datos y evidencia tangible. No es válido recurrir a argumento como “Tengo un presentimiento que esto va a matar la empresa”.
  • Es reconocer el valor de cada uno de los participantes y siempre mantener una mente abierta para ver las contribuciones que otros puedan tener respecto el tema siendo discutido.
  • Es actuar en un 100% sobre la decisión tomada y eliminar cualquier posibilidad de retomar otra idea en caso falle la opción decidida. Es comprometerse de lleno con lo que se elija y hacerlo una realidad.

Esto es discutir con profesionalismo. Lastimosamente es algo que se enseña a evitar. Es algo de lo que nos debemos alejar.

Pues espero que esta nota haga a más de alguien reflexionar y le ayude a encontrar mejores soluciones al perderle el miedo a la discusión y al conflicto constructivo. Espero que alguien mas quiera discutir….

En realidad escuchas tus clientes / usuarios?

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Hace unos 4 días empezamos el trabajo de integrar uno de nuestros productos, Grupito.com, con Facebook. Grupito le permite al usuario crear grupos de hasta 10 amigos y escribirle a todos enviando tan solo 1 mensajito SMS al grupo. Todos los que reciben el mensaje lo reciben gratis. El único costo está en el envío único del mensaje (costo menor a tener que enviar mensaje por mensaje).

La situación es la siguiente. A las pocas horas de tener la aplicación integrada con Facebook empezamos a recibir una buena cantidad de retroalimentación. Bastante de esta retroalimentación iba orientada a problemas que estaban experimentando los usuarios con la integración. Recibimos comentarios de otro tipo de problemas y mejoras sugeridas por los usuarios. También tuvimos varios comentarios de reconocimiento al buen trabajo.

El proceso mental que se experimenta al tener una situación de este tipo debe ser controlada y se debe manejar bien. La reacción instintiva es de molestarse. “¿Que le pasa a mis usuarios?” “Pero si esto funciona!” “Lo están usando mal”. En fin, estas son unas de las ideas que impulsivamente entran en la mente del equipo. No te dejes llevar por estos impulsos.

¿Cual es el mensaje que te están dando tus usuarios/clientes cuando se quejan? Primero que les importa tu producto o servicio y que se quieren tomar el tiempo de decirtelo en lugar de ir a buscar silenciosamente otra solución. Segundo están diciendo que quieren tener una mejor experiencia con tu organización y tercero te están diciendo que tu producto / servicio les es útil.

Nadie conoce un producto / servicio mejor que alguien que lo utiliza todos los días. En el caso particular de Grupito los usuarios nos ayudaron a encontrar problemas que nosotros simplemente no podríamos haber visto. Estamos trabajando con algunos de ellos ya para mejorar la experiencia de toda la comunidad.

En fin, nuestro equipo está entusiasmado en escuchar a nuestros usuarios y estamos muy agradecidos de que se están tomando el tiempo de ayudarnos a mejorar. Estamos trabajando duro para satisfacer las necesidades que nos presentan día a día. Los estamos escuchando. Gracias a todos los que han comentado en la página de Facebook y gracias al Equipo IM por su respuesta!

Y tu equipo, ¿como reacciona a la retroalimentación de sus usuarios / clientes? ¿Estas utilizando las redes sociales para saber que piensa el mercado de tus productos / servicios?

Los Números Críticos de la Empresa

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Seguimos con Gazelles! Vamos con los Números Críticos.

 
“Un número crítico representa una debilidad clave en el corazón del modelo económico o la operación de la empresa que al ser resuelto tendrá un impacto positivo y significante en el negocio.”
Verne Harnish

Idealmente se deben contar con 2 números críticos, uno que viene del Balance General y otro que viene del Estado de Resultados. Un número crítico puede ser algo como la taza de utilización del personal de entrega a domicilio, metas de obtención de fondos o un incremento en el número de cuentas grandes para reducir la vulnerabilidad corporativa.

Es muy importante enfocar los Números Críticos a una causa de raíz y cambiarlos anualmente. Esto permite enfocar la energía en distintas áreas de la organización.

La pregunta, ¿Cuales es ese único punto, medible que debemos lograr en los siguientes 3 – 12 meses? es la clave para encontrar el número crítico. Veamos un ejemplo para concluir por hoy:

Dell Computer

En el 2001 Dell eligió incrementar la taza de ventas de servidores contra ventas de PCs, sabiendo que esto le ayudaría a la organización enfocarse en moverse  del mercado de PCs, que estaba empezando a estancarse, hacia el mercado de alto crecimiento de servidores.

El secreto está en que la “taza de venta de servidores contra ventas de PCs es un número que se puede medir y viene directo de los registros financieros de la empresa. Más aún, el enfoque en este único número determinó todas las acciones de Dell durante todo un año, logrando una alineación empresarial que rindió bastantes frutos.

¿Cual es tu número crítico?