Manolo Alvarez: Blog

Aprender a vender

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La gran mayoría de personas, si le preguntamos si son buenos vendedores, nos repondrían que no. Una cantidad aún mayor de personas nos dirían que no les gusta vender. Estas son dos de las creencias que más limitan lo que una persona logra hacer con su vida.

¿Te puedes imaginar como sería tu vida si pudieras vender lo que quisieras? Imagina vender tus ideas y tus proyectos para enrolar a otras personas a que colaboren con lo que es importante para ti. Imagina poder vender un producto que te cambió lavada y ayudar a otros a tener el mismo cambio que tu tuviste. Imagina venderle a tu familia ese cambio de país que sabes que cambiaría su vida para siempre. Imagina ser el vendedor estrella de tu compañía y poder ganar más dinero del que jamas imaginaste con tus comisiones.

La realidad es que lo sepas o no, todo el tiempo estás vendiendo. Siempre estás buscando convencer, persuadir o enrolar a los demás en lo que quieres. Vender no es solo el acto de intercambiar un producto o servicio por dinero. Vender es contar una historia que resuena con otra persona y que la lleva a ver el mundo de una manera muy similar a la nuestra. Nos alinea.

Vender es un arte y abre un mundo de posibilidades. Saber vender no es una lotería que que alguno han ganado al momento de nacer. Saber vender es algo que se aprende, es algo que todos podemos hacer. Saber vender es una decisión.

El primer paso es reconocer que ya sabes vender. Lo haces todos los días. El segundo paso es olvidarte de la falsa creencia de qué vender es algo que se trae y que no se puede aprender. El tercer paso es perder el miedo al rechazo y a que te digan que no —esto no solo es útil en las ventas. El cuarto paso es practicar y practicar. El quinto paso es disfrutar de tu nueva vida.

Liderazgo de proceso versus contexto

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En toda situación hay 2 maneras de liderar. La más conocida, segura y popular es liderar con proceso. La más dinámica y ágil es liderar con contexto. Ambas son necesarias.

Revisemos primero que es lo que significa liderar con proceso. Este tipo de liderazgo está basado en la definición de reglas, políticas y procesos que las personas deben seguir para conformar con las expectativas del grupo. Una organización construida sobre la base de este tipo de liderazgo priorizará la seguridad y la estabilidad sobre la innovación y el cumplimiento de reglas sobre la velocidad.

Es obvio que este tipo de liderazgo es ideal para organizaciones que operan en ciertos tipos de industrias donde la seguridad no es negociable y la innovación no es lo principal. Por ejemplo, ninguno de nosotros se quisiera subirse a un avión en donde la empresa que lo fabrica no tiene procesos y políticas de prueba sumamente estrictas. Lo mismo va para neurocirujanos.

Ahora, en industrias en donde la innovación y la velocidad son necesarias para sobrevivir, este enfoque no funciona. ¿Qué es lo que sucede? Cuando una organización define su estilo de liderazgo empieza a contratar y retener personas que se acoplan a su estilo. Una empresa en la cual el estilo de liderazgo se basa en proceso, atraerá personas que naturalmente les gusta seguir políticas y reglas. Estas personas por su misma naturaleza no son innovadoras y son adversas al riesgo. Les cuesta adaptarse y tomar riesgos. Nos podemos olvidar de que esta pueda llegar a ser una empresa agil y creativa.

Como ya lo dije anteriormente, esto no es algo necesariamente malo. Simplemente es que tiene su lugar en ciertos tipos de industrias y actividades.

¿Pero que hay de las empresas que necesitan innovar para mantenerse relevantes? Estas empresas necesitan personas que se puedan adaptar en segundos a cualquier cambio en su ambiente. Necesitan personas que puedan tomar decisiones, cuestionar y tomar riesgos. Estas son personas que no se sienten a gusto siguiendo reglas y procesos. ¿Cómo liderar este tipo de personas?

Para crear una organización liderada por contexto lo principal es que los líderes tengan la capacidad de poder articular de una manera muy clara los objetivos que desean que sus equipos logren. Y no solo esto. También deben tener la habilidad de transmitir el contexto en el que cada persona debe actuar de manera precisa y consistente. Finalmente, deben poder dejar que su gente trabaje sin su intervención.

Pero, ¿qué es esto de contexto? Simplemente es el rango de parámetros dentro de los cuales las personas pueden tomar decisiones y actuar. Por ejemplo, imaginemos un restaurante en donde se está entrenando a un nuevo chef.

En un restaurante donde el liderazgo es basado en proceso seguramente se le darán las recetas y protocolos a seguir. Se le evaluará en base a que tan bien cumple con las recetas y la consistencia con que las logra reproducir.

En el restaurante donde el liderazgo es por contexto se le dará el recetario y se le dirá que por favor agregue su toque personal a cada una de las recetas siempre y cuando cumpla con que la “personalidad” del restaurante se mantenga.

Momentum

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Puede ser que el momentum que se experimenta en el mundo intelectual no esté atado a las mismas leyes físicas que rigen el mundo físico pero su comportamiento es muy similar.

Ir de 0 a 1 es lo más difícil. Dejar de estar en reposo para empezar a hacer algo es lo que más energía requiere. Esto no solo es cierto en la física. También es cierto, como ya mencioné, en el mundo del trabajo intelectual —especialmente en el mundo del trabajo intelectual.

Después de arrancar cualquier actividad creativa o intelectual, la cantidad de resistencia que se experimenta para seguir avanzando disminuye con cada paso que se da. Una vez más, al igual que en el mundo físico, el momentum también existe en el mundo intelectual.

Así que en esos momentos en que estás sentado en tu escritorio y te pareciera imposible empezar ese nuevo proyecto, tan solo piensa en tratar de empujar una gran roca que quieres mover. Sí, puede ser casi imposible moverla en un inicio, pero una vez que la logres empezar a mover el momentum crecerá con cada vuelta y en muy poco tiempo la roca prácticamente estará girando sola. No tengas miedo de empezar.

Paga lo necesario para contratar “Rockstars” en tu equipo

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Me gusta mucho el beisbol. Empecemos listando los contratos más grandes de las ligas mayores:

1) Bryce Harper, Phillies: 13 años, $330 millones (2019–31)

2) Gerrit Cole, Yankees: 9 años, $324 millones (2020–28)

3) Manny Machado, Padres: 10 años, $300 millones (2019–28)

4) Alex Rodriguez, Yankees: 10 años, $275 millones (2008–17)

5) Alex Rodriguez, Rangers: 10 años, $252 millones (2001–10)

El salario promedio de un jugador de la MLB en el 2,019 fue de $4.38 millones por año. ¿Bryce Harper? $25.38 millones. Alrededor 6 veces más. Los mejores de los mejores ganan mucho más que sus contrapartes por qué el valor que le generan a sus equipos es exponencialmente mayor que lo que pueden generar los jugadores promedio.

Un jugador “top” vende 100 veces más camisas que el promedio. El mismo jugador puede atraer a otros jugadores de calidad para que firmen con el mismo equipo y ayudar a construir un grupo que pueda ganar un campeonato. Los aportes de este “Rockstar” en el campo pueden definir un partido en un abrir cerrar de ojo. Esta persona puede hacer cosas que los otros simplemente no pueden hacer. Vale cada centavo que gana por encima de sus compañeros.

Lo mismo ocurre con las contrataciones en una empresa. Una contratación excepcional puede generar 10 veces más valor que una promedio. Cuando se encuentra un talento de este calibre no debiera ser problema pagarle hasta 10 veces más que a sus compañeros de trabajo “promedio”. Si una persona tiene un set de habilidades que pueden llevar a la empresa a otro nivel, no tiene sentido escatimar en la contratación.

Estas personas usualmente pueden generar la producción de 10 ó 15 personas promedio si el trabajo para el que son contratadas involucra la creatividad y el conocimiento. Esta premisa no se cumple para tareas manuales en donde el mejor de los mejores tan solo puede ser a lo sumo dos veces mejor que el promedio.

Por ejemplo, sí en una fábrica el trabajo consiste en instalar radios para carro, el mejor de los mejores instaladores podrá instalar 20 radios al día mientras que el instalador promedio instala solo 10. Ahora bien, si hablamos de programadores de software, un programador excepcional puede generar código hasta 20 veces más valioso que un programador promedio.

Como si esto fuera poco, la contratación de personas excepcionales trae otro beneficio adicional. Al tener un equipo compuesto por personas excepcionales, la cantidad de personas que se necesitan en el equipo es mucho menor. Hasta 10 veces menor. Si consideramos que gerenciar y administrar personas es de las tareas más caras y tediosas dentro de una empresa, tener menos personas que gerenciar es extremadamente valioso.

Reed Hastings, CEO de Netflix, utiliza estos conceptos y práctica algo que él llama incrementar la densidad de talento de la empresa. Su proceso consiste en contratar solo a los mejores de los mejores y pagarles un salario bastante arriba del mercado. El resultado habla por sí solo. Netflix es una de las empresas más innovadoras y resilientes del mundo. Hastings afirma que esto se debe a que ellos solo contratan y retienen “Rock Stars”.

Sentido de pertenencia

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El proyecto en que se está trabajando es extremadamente importante. Es más, los líderes la empresa desarrollandolo consideran que que este proyecto puede cambiar el mundo. La energía y compromiso de los fundadores es altísima. Pero el resto del equipo no comparte el entusiasmo. ¿Por qué?

Para que un proyecto alcance todo su potencial se requiere del compromiso total de todos los involucrados. Cualquier esfuerzo con un nivel de compromiso inferior se quedará corto. Es vital contar con el corazón de cada miembro del equipo.

El corazón se entrega a un proyecto cuando hay un sentido de pertenencia. Es imposible que una persona entregue todo lo que tiene hacia un proyecto del cual no se siente parte de —primero pertenezco, luego me entrego.

Es de esta realidad que nace el concepto de comunidad. Ese grupo de personas que comparten un objetivo en común y luchan juntos por llegar a cumplir un mismo sueño. La comunidad es un tipo de hogar. Un lugar en donde siempre sientes que eres bienvenido.

Es por esto que una de las actividades principales que el líder de un proyecto debe realizar es crear un sentido de pertenencia en todas el equipo. Esta es la actividad principal que hará que el resto del trabajo sea mucho más fácil.

Crea un sentido de pertenencia y una verdadera comunidad alrededor del proyecto. Lo demás caerá por su propio peso.

La diferencia entre valor y virtud

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Un valor es apenas una creencia. Una virtud es algo que activamente se vive o se busca alcanzar. Una de las razones por las que la mayoría de esfuerzos de establecer “valores corporativos” fracasan es por qué se enfocan en creencias y no en acciones.

Para lograr un cambio cultural real en una empresa el enfoque se debe dirigir a los comportamientos de las personas que conforman el equipo, no hacia sus creencias.

Por ejemplo, un CEO puede creer que la puntualidad es una buena idea. Él puede transmitirle la creencia del valor de la puntualidad a la organización y reforzar el mensaje todos los días. Sin embargo, el enfoque está centrado en el valor de la puntualidad. Es intangible y difícil de implementar. Es muy probable que las acciones que se vevirán en la empresa estén fuera de alineación con el valor.

¿Pero qué pasa si el CEO decide vivir la virtud de la puntualidad? Esto implica acción y un compromiso tangible con comportamientos relacionados a la puntualidad. Las métricas y retroalimentación que reciban todos dentro de la empresa, incluyendo al mismo CEO, estarán diseñados para reforzar que se viva la puntualidad. Habrán premios por ser puntual y reprimendas por no serlo.

Existe la posibilidad que la empresa no sea la más puntual del mundo, pero todos los días se buscará mejorar y existirá una búsqueda constante en mejorar la puntualidad dentro de la empresa. Es un proceso activo.

La distinción en realidad es simple. Establecer un valor en una empresa es un anhelo. Es agua tibia y no implica un compromiso más allá de decir que “así es como nos quisiéramos comportar”. Por el otro lado, implementar una virtud es hacer un compromiso para modificar comportamientos en las personas y luchar para que esa virtud se viva todos los días en todas las áreas de la empresa.

Libro recomendado para profundizar en el concepto:

La importancia de calibrar, una analogía

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Este concepto es tomado de la idea de Jim Collins que fue introducida en su libro Great by Choice.

Collins utiliza la analogía de las balas y la bola de cañón para ilustrar la importancia de realizar pequeños experimentos y calibrar en base a los resultados obtenidos.

“Imagina que estás en un barco de guerra y ves un barco enemigo en el horizonte”, escribe Collins. “Tienes pólvora limitada y decides usarla toda para disparar una bola de cañón hacia el barco enemigo. Fallas. Ya no tienes más pólvora. Estás muerto.”

Este escenario definitivamente no le interesa a nadie. Afortunadamente Collins plantea un escenario más alentador. “¿Qué pasa si cuando ves el barco enemigo decides empezar a experimentar?”, pregunta Collins en Great by Choice. “Si, experimentar. Sabes que tienes pólvora limitada y tomas un poco de pólvora para cargar un rifle y disparas. Ves que tu ángulo está mal por 40 grados. Calibras, repites y cargas otra vez el rifle. La falla ahora es de 25 grados. Vuelves a calibrar y cargar el rifle, después de todo estás usando muy poca pólvora. Ahora estás a 5 grados. Un poco más. Un ajuste final y listo! Le pegas con la bala del rifle al barco enemigo pero sin hacerle mayor daño.”

“Pero ahora ya tienes la trayectoria correcta y te queda suficiente pólvora para cargar el cañón. Lo cargas, ajustas el ángulo con la data que obtuviste con tus experimentos y disparas. Boom!!! Hundes al enemigo. Vivirás.”

Es una analogía genial. La cantidad de empresas y proyectos que se quedan sin recursos por quemar toda su “pólvora” en iniciativas que no han sido bien fundamentadas es muy grande. Poner la mayoría los recursos de una empresa en un proyecto que no ha sido “calibrado” es irresponsable.

Sí, los experimentos consumen recursos y pueden llevar a que el proyecto sea cancelado. Se perderá la inversión del experimento. Pero si este es el caso tan solo se debe volver a calibrar e intentar de nuevo. Después de todo, si el experimento fue bien diseñado no debiera ser muy caro y dará suficiente información para realizar los ajustes necesarios.

La clave del éxito está en saber diseñar experimentos y entender qué hipótesis se desean validar. Estas son habilidades que aún no son muy comunes en el mercado laboral y son indispensables para una empresa que quiere hacer proyectos realmente innovadores. ¿Tienes alguien así en tu equipo? Puede ser que este sea el momento de empezar a buscar!

Un equipo de trabajo de calidad – consejo para CEOs

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Como CEO de una empresa es común cometer el error de creer que los grandes resultados dependen de las mejoras personales que uno pueda hacer. Sí, ser CEO implica una gran responsabilidad personal, pero el grueso de los resultados que se obtengan dependen de la calidad del equipo de trabajo que se construya. No de los logros individuales que uno pueda lograr.

Aceptar esta realidad no siempre es fácil. Especialmente para personas con personalidades fuertes que están acostumbradas a lograr sus objetivos a costa de todo —los prototípicos CEOs. Un buen CEO debe constantemente enfocar su atención en la calidad del equipo de trabajo que tiene a su disposición. De esto dependen sus resultados.

Es inevitable para un CEO dejar de buscar su propio crecimiento y constante mejora (lo cual es bueno). La recomendación es que dirija una buena porción de estos esfuerzos a desarrollar sus habilidades de liderazgo, gerencia y reclutamiento. Si hay algo con lo que un CEO puede multiplicar la inversión que hace en crecer sus propias habilidades es en dirigirlas a desarrollar su equipo.

El objetivo siempre es desarrollar todas las habilidades que el CEO identifique como necesarias para mejorar la calidad de su equipo. Todo lo demás pasa a ser secundario. El rendimiento y los resultados que el equipo esté logrando determinan en qué debe trabajar el CEO.

Si su equipo está desmotivado, el CEO debe aprender a motivar. Si su equipo no sabe hacia dónde ir, debe aprender a construir visión. Si su equipo no está inspirado, debe aprender a transmitir propósito. Si su equipo no está dando los resultados que necesita, el CEO debe aprender a coachear. Y si esto no funciona, debe aprender a contratar mejor.

¿Cómo se evalúa entonces a un CEO? Por el rendimiento de su equipo. Nada más ni nada menos. Por ende, el CEO efectivo tiene que trabajar en constantemente en sí mismo para poder maximizar el rendimiento y la calidad de su equipo de trabajo.

Crea lo que quieres encontrar

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Hay veces que no podemos encontrar algo que queremos. Desesperadamente buscamos algún contenido, un producto en especial o simplemente que nos atiendan de una manera en particular —tan solo para darnos cuenta que lo que buscamos no existe.

Hay dos posibles caminos a tomar cuando lo que estás buscando en el mundo no existe. O aceptas que lo que quieres no existe y sigues tu camino o tú mismo lo empiezas a crear. La segunda opción es una de las más grandes oportunidades de negocio que hay. Usualmente hay muchas otras personas que están buscando lo mismo que nosotros.

Crear lo que queremos encontrar también aplica a realizar pequeños ajustes a los proyectos en los que ya estamos trabajando. Por ejemplo, luego de estar considerando varias maneras de cómo monetizar este blog decidí quitar lo anuncios que se desplegaban en la página y buscar otra solución. ¿Por qué? Porque he buscado tantas veces un sitio web en donde poder leer contenido de calidad que NO me esté bombardeando con publicidad. No lo he podido encontrar. De verdad que detesto la publicidad en los sitios web con todo mi corazón. Decidí así quitar los anuncios de este blog y dejar que el contenido destaque. El resultado es el sitio web con contenido de alta calidad que no bombardea a nadie con publicidad. Justo lo que estaba buscando.

Cuando creamos algo que queremos y que aún no existe, innovamos. Traemos al mundo nuevas ideas y productos que anteriormente no existían. Movemos la civilización hacia adelante y de paso saciamos nuestra necesidad por algo que realmente queremos y nadie nos había ofrecido. Podemos decir que matamos dos pájaros de un tiro.

Mira a tu alrededor y construye el hábito de preguntarte que te gustaría cambiar. ¿Qué quisieras que exista que no puedes encontrar? Escucha tus instintos y no tengas miedo. Respira profundo y empieza a trabajar en materializar lo que aún no has podido encontrar.

Como dijo Ghandi, “sé el cambio que quieres ver en el mundo”.

Liderazgo sin autoridad

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La complejidad de hacer negocios se asemeja cada día mas a la de la física nuclear. La cantidad de personas e incentivos que se deben alinear para que un proyecto funcione es espeluznante. Y por si esto fuera poco, la velocidad de ejecución que se necesita pronto se va a empezar a medir en años luz.

Aún así, la mayoría de empresas y equipos de trabajo siguen operando sobre premisas desarrolladas décadas atrás. Es momento de modernizar la manera en que se hacen las cosas. La cantidad de cambios necesarios es demasiado grande para siquiera empezar a listar acá. Así que mejor me enfocaré en un tema muy específico e importante: liderazgo sin autoridad.

Me gustaría empezar por definir que es un equipo. Un equipo son todas las personas requeridas para lograr un resultado. ¿Y qué NO es un equipo? Las personas que le reportan a un líder en común, los miembros de un departamento, los empleados de una empresa, la junta directiva, etc.

Si alguien puede hacer algo para ayudarte a mover un proyecto hacia adelante, entonces esa persona está en tu equipo. No importa si tienes autoridad formal sobre esa persona, si te reporta directamente o si trabaja para tu empresa o no. Si puede ayudar, está en tu equipo.

Esta realización es alentadora. Si todos pueden estar en tu equipo, eso significa que tienes más personas que te pueden ayudar. También la diversidad de habilidades que tendrás a tu disposición será mucho mayor. El conocimiento colectivo y la capacidad de resolver problemas de tu equipo será impresionante.

Pero hay un reto. Que ahora tienes que aprender a liderar sin autoridad formal. Para construir un equipo así debes poder enrolar personas a tu cometido sin tener “control” directo sobre ellas. Imagina que para terminar un proyecto muy importante necesitas a la vez la colaboración de un proveedor y de un cliente. Estás en medio y no puede solo. Tu única solución es encontrar a las personas clave dentro de el proveedor y del cliente y subirlos al barco. Convencerlos a que apoyen tu misión como que si fuera suya. De hecho, lo que se requiere es que encuentres una manera de que ellos hagan tu misión suya. Eso es liderar sin autoridad y es la única manera de que todos sean parte de tu equipo.

Hoy ya no es suficiente tener un equipo “tradicional”. Hoy se necesita más. Se necesita fluidez, colaboración y diversidad. Se necesitan equipos multifuncionales y multidisciplinarios en donde no existen fronteras de funciones, departamentos, empresas o similar. Estos equipos se construyen con liderazgo sin autoridad y el momento de empezar es ya!

Si te interesa el tema y te interesa empezar a trabajar te recomiendo leer este libro: