Esta vez sin quemarlo

Hay algunas cosas que funcionan mejor que otras. Y también hay cosas que no funcionan para nada. La reacción natural que muchas personas tienen, sin que se les pueda para nada culpar, es de alejarse de las cosas que no funcionan y gravitar hacia aquellas que funcionan mejor.

Definitivamente que esto no es para nada una mala estrategia. Dedicarle más tiempo y energía a aquello que funciona mejor es una buena idea. ¿Pero qué pasa cuando se abusa? ¿Qué sucede cuando el impulso natural nos guía por el camino del exceso? ¿Qué pasa cuando no entendemos?

Uno de los principales errores que veo cometerse es que aquello que funciona bien se empieza a utilizar como la “bala de plata”— una solución que se aplica todo el tiempo a cualquier situación que surja. A lo mejor una reunión semanal logra alinear muy bien los objetivos de todo un equipo. Después de un par de semanas es probable que la expectativa sea que esta misma reunión que alinea objetivos muy bien también resuelva los problemas de comunicación entre miembros del equipo o incluso, con proveedores. Si esto funciona para resolver A, usémoslo también para resolver B aunque B no tenga nada que ver con A.

La otra cosa que veo pasar es que la frecuencia con qué se utiliza algo que funciona incrementa dramáticamente mientras mejor funciona. Si tener una sesión para revisar el progreso de un proyecto está funcionando muy bien en un ciclo quincenal, no pasa mucho tiempo hasta que a alguien se le ocurre moverlo a un ciclo semanal para “acelerar el ritmo del proyecto”.

Cada actividad o solución tiene su propio ritmo y si está funcionando bien es porque está obedeciendo a su ciclo natural. Las cosas, al igual que un buen vino, necesitan tiempo para respirar. Necesitan descansar. Esto no quiere decir que no hayan actividades cuya naturaleza sea diaria y que se benefician de ejecutarse todos los días. Pero tratar de forzar un ciclo de ejecución más frecuente a algo solo porque funciona bien simplemente no tiene sentido.

Cuando se encuentra algo que funciona nos podemos sentir muy dichosos. No es algo que pase todos los días y en el momento que llega a suceder debemos entender bien por qué está funcionando y particularmente es importante que entendamos su ciclo de ejecución.

Usar algo más de lo necesario disminuye su efectividad. Usémoslo otra vez pero esta vez, sin quemarlo.

Como tener una reunión de seguimiento diaria exitosa con tu equipo

Muchas empresas tenemos reuniones de seguimiento diario con los diferentes equipos. Estas pueden variar desde tener una reunión tipo “daily huddle” en un ambiente scrum hasta la costumbre de almorzar juntos todos los días para poder intercambiar impresiones y sugerencias.

Sin importar cual sea el estilo particular de la organización es muy importante que la reunión apalanque las 3 herramientas mas poderosas que tiene un líder para poder generar un buen rendimiento en el equipo:

  • presión de grupo
  • inteligencia colectiva
  • comunicación clara

Si la reunión logra integrar estas tres herramientas todos los días, los resultados de la organización crecerán considerablemente.

La reunión debe durar entre 5 y 15 minutos y puede ser a cualquier hora del día pero la asistencia debe ser obligatoria y respetada por todos, todos los días. Es una buena idea involucrar a todo el equipo en la selección de la hora en que se tendrá la reunion diariamente.

Es muy importante que la reunión sea corta, punzante, empiece y termine a tiempo y sobre todo NO debe ser utilizada para resolver problemas. Si la reunión dura mas de 15 minutos las personas descartarán el hábito. Para lograr trabajar abajo de este tiempo el equipo se debe limitar a identificar los problemas que están limitando la operación.

La reunión debe ser liderada por alguien que sea naturalmente estructurado y disciplinado, no necesariamente esta persona será el líder del equipo. La función principal de esta persona es hacer que todo corra en tiempo y se respete la agenda. De la misma manera esta es la persona que debe indicar algunos miembros del equipo que sigan trabajando fuera de la reunión si se van por un tangente y empiezan a tratar de resolver un problema particular.

La Agenda

Durante los primeros 5 minutos cada asistente reporta “que hay”. En otras palabras, cada quien comunica en que está trabajando y que ha pasado. Esto permite visualizar conflictos, agendas cruzadas y oportunidades desaprovechadas.

Como siguiente paso se revisan las métricas de rendimiento diarias de la empresa. Por ejemplo, una empresas dedicada a ventas revisará la cantidad de propuestas enviadas el día anterior, una empresa de internet revisará cuantas visitas tuvo el día anterior a su sitio Web y alguien como Walmart revisará el precio de su acción en el bolsa. De la misma manera se deben revisar indicadores basados en cada contribuidor individual que evalúen el comportamiento de cada uno de ellos. Esto puede ser algo como las cuentas por cobrar, tiempo para completar proyectos o el tiempo necesario para cerrar contratos. En resumen, esto debe ser algún tipo de comportamiento medible.

El tercer y último punto es donde está cada uno de los miembros del equipo trabado. Acá se están buscando cuellos de botella u obstáculos que son los enemigos del negocio. Utilizar la energía y el enfoque del equipo en cualquier otro lugar que no sean los obstáculos es un desperdicio de recursos.

También, la discusión acerca de los obstáculos descubre quien está haciendo y quien NO está haciendo su trabajo. Cada vez que alguien pase un par de días sin reportar un obstáculo, seguro que hay un problema mas grande a la vuelta de la esquina. Las personas productivas, que están ocupadas y que están constantemente haciendo algo significativo siempre tienen obstáculos en su camino. Las únicas personas sin obstáculos son aquellas que no están haciendo nada. Se debe tener cuidado y llamar la atención a aquellos que todos los días  reportan “todo va bien”.

La última recomendación es que se debe tener cuidado que esta discusión sobre los obstáculos no divague en una discusión sobre como resolverlos. Eso se resuelve fuera de la reunión.