Los 3 motivadores principales de un equipo

Dan Pink ha encontrado 3 motivadores principales que mueven a los equipos de alto rendimiento en la empresa de hoy:

  1. Autonomía
  2. Maestría
  3. Propósito

La autonomía es el intenso deseo de dirigirte a ti mismo y no hay cantidad de dinero, beneficios o prestaciones en el mundo que puedan sustituir esta necesidad básica del ser humano. Es vital permitir que el equipo experimente la intensa satisfacción personal de poder resolver un reto por medio de la toma de decisiones personales.

Por maestría se refiere a la capacidad de poder lograr una tarea con excelencia. La maestría tan solo se puede lograr cuando se le permite a una persona trabajar en una tarea de manera autónoma durante un período de tiempo prolongado. Durante el proceso es importante proveer una cantidad abundante de retroalimentación para asegurar la mejora en rendimiento.

Finalmente tenemos el propósito. Todas las personas quieren ser parte de algo mas grandes que ellos mismos. Hay mucha investigación que apunta a que este es el camino a la verdadera felicidad y la realización interna. Para ayudar al equipo a lograr satisfacer esta necesidad humana lo que se debe hacer es gentilmente guiarlos a internalizar y cumplir la misión de la empresa – crear productos de clase mundial, cambiar el mundo o ayudar a otras personas / organizaciones maximizar su potencial.

Para aquellos de ustedes que estén interesados en profundizar en este tema les recomiendo leer el libro Drive de Dan Pink:

 

Los retos mas grandes para crecer una empresa

Recién acabo de leer un artículo de Seth Godin, un tremendo emprendedor que también resulta ser uno de mis autores favoritos. Ha escrito un sin fin de libros de negocios y marketing buenísimos. Su blog también es muy bueno. Les recomiendo mucho darle un vistazo. En fin, el link me lo envió @sergeiw y el artículo habla de los retos más grandes que enfrenta una organización para poder crecer. Procedo a parafrasearlo escribiendo lo que en particular me dejó. Siempre les recomiendo i a leer el original que está magnifico.

Lo primero que ocurre es que cuando la organización empieza a crecer, los niveles de iniciativa y pasión bajan debido a que mientras más personas se agregan al equipo, mas nos acercamos al promedio o la mediocridad.

De igual manera, al tener más personas se requiere una comunicación mas formal e instrucciones mas directas para ejecutar con precisión. Esto hace que se pierda la capacidad de usar “utiliza tu mejor juicio” y aún así poder garantizar un resultado exitoso.

Crecer de una manera u otra significa burocracia y mas personas interesada en estar cómodos en lugar de experimentar cosas nuevas. También, el éxito trae consigo el miedo de perderlo. Cuando hay mas que perder, la presión para no perderlo es mayor.

Todo esto es lo que hace que crecer una empresa sea tan difícil. La buena noticia es que esto puede ser superado. El secreto está en mantener una constante e intensa lucha por la grandeza. Las personas pueden trabajar para lograr la grandeza.

Para que la organización pueda crecer se debe tener muy presente que la grandeza es un compromiso y no un evento.

Manejo de personal, el efecto mariposa

Cualquier persona que ha tenido personal a su cargo sabe lo difícil que es lograr un alto rendimiento de manera constante con un equipo. Los comportamientos que las personas elegimos mostrar a diario están lejos de ser predecibles y algunos hasta dirían que lejos de ser coherentes.

Hay muchos factores que influencian el comportamiento de las personas. Una infinidad! Hay un corolario a esta idea de que son tantos los factores que nos influencian. Este corolario es que cada uno de estos factores debe ser por definición pequeño. Si tenemos muchos factores influenciándonos, en proporción, cada uno de ellos es pequeño.

Ahora bien, cuando nos enfocamos en el manejo de personal o liderazgo, nuestro primer instinto es buscar grandes cambios que sean “significantes”. Creo que esto no funciona. Con el comportamiento de las personas lo mejor que podemos hacer es enfocarnos en las pequeñas cosas que nos importan como humanos. Aquellas cosas que modifican nuestro comportamiento. Seguro que estos pequeños cambios lograrán grandes cambios en el comportamiento de cada persona en el equipo a manera de que los resultados logrados se multiplicarán. Efecto mariposa.

De los proyectos grandes y la colaboración en equipo

Hay un sentido muy especial de pertenencia cuando se forma parte o se lidera un equipo de alto rendimiento. Estoy seguro que este sentimiento proviene de esa cualidad humana que tenemos de querer construir más y mejores cosas en el mundo. A pesar de que muchas veces no tenemos la madurez o la sabiduria para verlo, es en estos momentos de logro que nos damos cuenta de las limitaciones que tenemos y de lo importante que es colaborar con otras personas.

Este sentido de pertenencia y logro que sentimos al cumplir con éxito un gran proyecto en equipo nos recuerda que no estamos solos en el mundo. Que necesitamos de otras personas con una gama distinta de talentos y habilidades para construir cosas que trasciendan. Que somos interdependientes y que como humanos tenemos mucho que dar en este mundo!

Así me siento hoy. Veo los resultados de varios proyectos en los que estoy involucrado. En cada uno de ellos juego distintos roles. Y también veo que en todos estos proyectos hay algo en común: que solo nunca los hubiera podido haber realizado.

Un líder se debe enfocar en los resultados o en las personas?

Hay una extensa cantidad de literatura al respecto. Se ha debatido mucho sobre si un líder se debe enfocar en los resultados o en las personas. Recientemente se realizó un estudio en el cual se obtuvieron datos de más de 60,000 personas. El objetivo: identificar si las personas ven a sus líderes como excepcionales en base a si ellos se enfocan en resultados o en las personas.

Los resultados van así:

Los líderes que se enfocan en resultados son percibidos como líderes excepcionales 14% de las veces.

Los líderes que se enfocan en las personas son percibidos como líderes excepcionales 12% de las veces.

Estos números son realmente bajos. La sorpresa está en algo que la naturaleza nos refuerza una y otra vez. El balance. Aquellos líderes que balancean su enfoque entre los resultados y las personas (entiéndase empatía, comunicación y destrezas sociales) son percibidos como líderes excepcionales el 72% de las veces.

Para ver más detalles y entender el raciocinio detrás de los números pueden ir a ver el artículo original en el blog de Harvard Business Review.

Asume una intención positiva

Que difícil es conversar con un directo cuando el o ella ha cometido un error. Usualmente estamos en un estado emocional de enojo. Esto se debe por qué muchas veces pensamos que el error se cometió adrede. De alguna manera u otra nos contamos historias de como el directo tuvo la intención de cometer el error.

Pero debemos ser realistas. Debemos ser mejores que esto. Hagamonos las siguientes preguntas. ¿De verdad crees que una persona intencionalmente quiere dañar su carrera, la empresa para la que trabaja y la relación con su superior? ¿Alguna vez tu has cometido un error tan solo por querer arruinar algo? Visto de esta manera la historia cambia!

Es muy importante que reconozcamos que un 99.9% de las veces que alguien comete un error es por qué en el momento de actuar la decisión que tomó fue la que considero como mejor opción. Con sus recursos en ese momento hizo lo mejor que pudo. Nunca tuvo la intención de arruinarte el día.

Debemos guiar a las personas cuando se equivocan. Les debemos ayudar a crecer y potenciar su desarrollo. Hay muchos mecanismos para hacer esto. Está claro que una persona que consistentemente no logra sus objetivos debe dejar la organización. Pero incluso en este caso, no estará cometiendo errores de una manera malintencionada.

Ante cualquier error, siempre asume que detrás del fallo hubo una intención positiva. Así podrás llevar a tu equipo más lejos.

Idea tomada de el podcast Assume Positive Intent de Manager Tools.

Por que no definimos metas y expectativas para nuestros colaboradores

Ayer tuve una buena plática con dos compañeros de trabajo en Interactúa Móvil. Discutimos que estamos viendo una ausencia de expectativas en la cultura de la empresa. Al no tener expectativas acerca de un proyecto, una persona, etc. la velocidad con que estamos logrando los resultados disminuye.

Poco a poco me fui dando cuenta de algo muy importante. ¿Cual es el beneficio personal de no tener expectativas? Al menos para mi, el no tener expectativas disminuye las probabilidades de tener “conflicto” y tener que dar retroalimentación a otra persona.

En pocas palabras, si no transmito claramente mis expectativas sobre algo que quiero que se haga, no habrá una meta bien definida y por ende nunca se sabrá si la meta se alcanzó o no. De esta manera no existe posibilidad alguna de tener que dar retroalimentación directa y experimentar un poco de incomodidad.

Por el contrario, si se sientan las expectativas de una manera clara, directa y detallada se define un objetivo directo al cual se tiene que llegar. La existencia de este objetivo implica que se puede fallar (y muchas veces de fallará). Esto al final de todo da una gran oportunidad de tener una charla para encontrar por qué no se logró el objetivo y que se puede hacer en una próxima oportunidad para mejorar los resultados.

Así que decidimos “dejarnos de cuentos” y empezar a aclarar y detallar nuestras expectativas sobre cualquier tarea, proyecto o iniciativa que emprendamos. Vamos a ser más claros sobre lo que queremos y utilizar todos los resultados (ya sean positivos o negativos) a nuestro favor para siempre estar creciendo.

La sesión semanal de WIGs

En Ubiquo seguimos hacia adelante con la implementación de las 4 disciplinas de la ejecución. Hoy escribo sobre la estructura de la sesión semanal de WIGs (Wildly Important Goals o Metas Crucialmente Importantes).

El propósito principal de esta sesión es resaltar la responsabilidad de cada miembro del equipo respecto a sus comprmisos semanales. La sesión está compuesta de tan solo 3 actividades que se detallan en el siguiente diagrama:

WIG Weekly Session.png

  1. Rendimiento de cuentas, reporte sobre la semana semana pasada: Cada miembro del equipo reporta sobre los resultados de los compromisos que hizo la semana pasada para mover las métricas predictivas.
  2. Revisar el tablero, aprender del éxito y el fracaso: El equipo entero evalúa si sus compromisos están moviendo las métricas predictivas y si las métricas predictivas están moviendo las métricas históricas. Se discute sobre lo que se ha aprendido que funciona y que no. Se sugiera como se debe adaptar.
  3. Planear, se limpia el camino y se hacen nuevos compromisos: Sobre la base de la evaluación anterior, cada miembro del equipo hace compromisos pra la siguiente semana que subirán las métricas predictivas al nivel esperado de rendimiento. Ya que los miembros del equipo crean los compromisos ellos mismos y son publicamente responsables por ellos entre si, salen de la reunión determinados a cumplirlos. El compromiso se vuelve importante a un nivel personal.

La sesión debe ser intensa y corta (no mas de 20-30 minutos). Debe mantenerse directa y con un estilo de comunicación efectivo y claro. No se puede permitir que los aconteceres del día a día entren en la reunión. El enfoque tan solo debe ser en los 3 puntos anteriormente mencionados.

Nicoló Maquiavelo en los negocios: Retroalimentación y Crueldad

y su libro El Principe son muy famosos. Y a pesar del alcance que este personaje y sus ideas han tenido no se puede negar que hay bastantes aspectos de su filosofía que ya sea o no se conocen o son malinterpretados. Principalmente se le asocia con la frase “el fin justifica los medios”. Aunque el nunca escribió es frase como tal, la idea de que si un objetivo es suficientemente “bueno”, pues se deben identificar las acciones necesarias para cumplirlo siempre le fue muy atractiva. Incluso cuando las acciones necesarias fueran crueles.

En este punto es donde esto se pone interesante, y muy pocos saben el resto de la historia. Maquiavelo también pasó mucho tiempo analizando muy a fondo que es realmente una acción cruel. Voy a entrar un poco en detalle y resumir una historia que se menciona en el famoso libro El Principe.

César Borgia al momento de conquistar La Romaña utilizó a su General  Ramiro de Lorca para poner órden en esta tierra. Se le solicitó a de Lorca que se utilizaran los medios mascrueles y fuertes para disminuir el crimen y desorden en la Romaña. Mucha gente murió torturada y demás. Una vez se reestableció el órden (en muy poco tiempo), el pueblo se empezó a manifestar en contra de Lorca y el uso excesivo de violencia.  Borgia tomando nota mandó a que de Lorca fuera partido en dos en la Plaza Central para hacer ver al pueblo que no estaba de acuerdo con los exceso de violencia aplicados por de Lorca y que el “no sabía” hasta donde se había llegado. El siempre supo y estuvo detrás de todo.

En una ciudad vecina la historia fue distinta. El gobierno trató de manera muy “suave” a todos los ciudadanos y se mostró siempre “noble”. La situación resulante fue que el crímen aumentó y la violencia día a día fue brutal durante siglos. Se tornó una ciudad invivible.

En fin, Maquiavelo al ver esto se cuestiona que en realidad es la crueldad. En el primer caso se tomarón medidas muy severas que en cuestión de un año permitieron a toda la población llevar vidas tranquilas y prósperas. La “nobleza” o bondad del segundo caso llevó  a cientos de miles de muertes y un estancamiento social tremendo. Maquiavelo pregunta, ¿quien en realidad fue cruel?

Pues bien, con la retroalimentación (o mas bien falta de retroalimentación) que se le da al personal dentro de las empresas hoy por hoy ocurre lo mismo. Se evita de sobremanera dar retroalimentación correctiva por el miedo a ser crueles, a lástimar ls sentimientos de las personas, etc. Pasa el tiempo y la persona en cuestión muchas veces no sabe que su rendimiento o manera de hacer las cosas no es el esperado. No se le da una guía e incluso se le niega la oportunidad de mejora. Claro, el resultado es que la situación empeora  hasta que se vuelve inevitable despedir a la persona.

Maquiavelo al ver esto una vez mas preguntaría ¿en realidad es cruel dar retroalimentación o corregir directamente? ¿no es mas cruel dejar que las fallas sigan su curso y tener que pedirle a alguien mas adelante que le llegue a decir a su familia que ha perdido su trabajo?

Acuérdense de esto la próxima vez que se sientan mal al querer corregir a alguien o simplemente no quieran darle retroalimentación a un miembro de sus equipos y verán que fácil les resulta!

La importancia de especializar el manejo de personal

Usualmente la especialización se toma como una tendencia de estrategia a nivel de organización. Es decir, la empresa se especializa en hacer esto o en aquello. La realidad es que muy pocos gerentes toman ventaja de la especialización a nivel manejo de personal y sus operaciones diarias. Menos de la mitad siquiera consideran el concepto.

Al igual que las empresas, las personas también son diferentes. Cada una es un mundo en sí y sus habilidades, destrezas son únicas. Lo mismo ocurre con sus debilidades aunque ese tema no lo quiero tocar aquí. Basta decir que a la hora de evaluar el rendimiento de un colaborador es mucho más efectivo ver sus fortalezas que sus debilidades.

Poder tomar ventaja de la especialización a un nivel de personal requiere un especial esfuerzo en el área de selección de personal y contratación. La tendencia natural es tratar de buscar la persona perfecta que pueda hacer un poco de todo. Esto no da resultado. Es necesario identificar la tarea más importante que esta persona debe realizar y buscar si tiene la destreza y experiencia necesarios para realizar la tarea con eficacia.

Las debilidades que la persona pueda tener en otras áreas deben ser ignoradas.

De esta manera se puede garantizar que las actividades cruciales (prioridades) que se deben cumplir para aportar el mayor valor posible a la organización serán realizadas con calidad y eficiencia. Siempre es ganancia sacrificar los pequeños deslices que se tengan en otras áreas por lograr cumplir lo que es mas importante en la empresa. Hay que discernir y saber evaluar este punto con mucha cautela. Es importante hacer notar que esto implica desarrollar la habilidad de poder mover al personal de puesto. Si alguien no está logrando expectativas en un puesto, no necesariamente quiere decir que no pueda aportar haciendo algo mas dentro de la misma empresa.

Llegar a este nivel de especialización requiere que la coordinación entre las personas sea muy buena. Hay que poder manejar un verdadero equipo y hacer resaltar las cualidades de cada uno de sus miembros. ¿A que nos lleva esto? A que los gerentes se deben especializar en como coordinar y alocar sus recursos. No en estar apagando fuegos y buscando mil-usos que siempre están corriendo y  haciendo un poco de todo.