Manolo Alvarez: Blog

Compromisos visibles

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Cada cita, llamada o reunión que agendamos es un compromiso. Consideramos que algunos de ellos son más importantes que otros. Es por esto que algunas reuniones simplemente se nos olvidan y otras no. Lo único que aquí es innegable es que los compromisos que son visibles son los únicos que tienen oportunidad de cumplirse.

Tener algo presente es garantía de que al menos se intentará hacer algo por cumplirlo. Ojos que no ven, corazón que no siente. Aquello que no podemos ver no puede obtener nuestra atención. Lo que no tiene nuestra atención, no sucede.

No importa el método, tecnología o proceso que se escoja utilizar pero por favor, más de algo hay que usar para darle constante visibilidad a nuestros compromisos. De lo contrario estos compromisos no serán más que cartas al viento que nadie jamás llegará a leer.

Los compromisos visibles se hacen realidad. Los compromisos visibles hacen que nos sintamos dueños de ellos y de su cumplimiento. Los compromisos visibles nos ponen presión. Los compromisos visibles nos recuerdan qué ahí están. Los compromisos visibles mueven los proyectos hacia adelante.

Los compromisos visibles son el único tipo de compromiso que en realidad existe. Todo lo demás son puros deseos sin oportunidad de jamás volverse realidad.

El estilo gerencial correcto de acuerdo a la madurez relevante de la tarea

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Han habido infinitos estudios e investigaciones a través de los años que han tratado de identificar un estilo gerencial ideal. Ninguno de estos estudios ha podido identificar un sólo estilo gerencial que sea el mejor. Estos estudios han encontrado, una y otra vez, que los gerentes más eficientes utilizan estilos gerenciales distintos en base a la situación que tienen enfrente.Es decir, estos gerentes adaptan su estilo gerencial a la situación que deben afrontar.

Recordemos, antes de seguir adelante, que el término gerenciar es muy amplio. En el contexto de este artículo gerenciar se refiere a todas las interacciones que un supervisor tiene con sus reportes directos para ayudarlos a ser más efectivos —gestión de personal.

Andy Grove, en su clásico libro “High Output Management”, sugiere que la mejor manera de ajustar el estilo gerencial es adecuarlo a la madurez relevante de la tarea que el directo está realizando en un momento determinado.

Para entender este concepto de madurez relativa de tarea imaginemos una persona que toda su vida ha manejado un vehículo 4×4 en caminos de tierra en una finca. Podemos decir que la persona tiene una alta madurez de tarea para manejar en la finca. Cuando sea que el directo está manejando en la finca tiene una alta madurez relativa a la tarea que está ejecutando y entonces es posible utilizar un estilo de gerencia con poca supervisión y más enfocado en mantener la motivación del directo.

Ahora imaginemos que a esta misma persona la llevamos a manejar un Porsche en una autopista de 5 carriles en Alemania. Aunque la tarea básica, manejar, es la misma la madurez relativa a esta nueva tarea, manejar a 150 KM/H en una autopista, va a ser baja. Recordemos que la persona solo ha tenido la experiencia de manejar un 4×4 en una finca y nuca ha manejado un Porsche en una autopista.

En este segundo caso el estilo gerencial adecuado debe ser algo mucho más parecido a microgerenciar. Hasta que el directo logré desarrollar una madurez relativa alta para esta nueva tarea requerirá de alta dirección, retroalimentación y supervisión para asegurar que una catástrofe no ocurra.

Esto hace perfecto sentido. Dependiendo de en dónde está la persona que se está gerenciando respecto a la tarea que está ejecutando, el gerente debe ajustar su estilo gerencial de acuerdo a la madurez que el directo tiene para la tarea en cuestión.

Realmente no tiene sentido querer gerenciar con el mismo estilo a todos los directos en todas las situaciones.

La retroalimentación y un mejor futuro para tu equipo

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Así que ya eres gerente y te encuentras con un equipo a tu cargo. Sabes que pueden lograr más y los quieres ayudar a alcanzarlo pero no sabes cómo. ¿Qué hacer para ayudarles a tener mejor resultados en el futuro?

Las respuesta se puede encontrar en la misma pregunta. La solución está en el futuro y no en lo que ha ocurrido en el pasado. 100% de las oportunidades de mejora están en el futuro, el pasado ya pasó y no hay nada que se pueda hacer para cambiarlo —lo hecho, hecho está.

Recuerda, la retroalimentación constante es una de las herramientas más poderosas que los gerentes tienen a su disposición. Bien utilizada puede, sin duda alguna, cambiar el rendimiento de un equipo de trabajo para bien.

Sin embargo, el primer impulso que muchas personas siguen al dar retroalimentación es enfocarse en lo ya sucedido y en resaltar el comportamiento que lo causó. La reacción de la persona que está recibiendo la retroalimentación naturalmente será defensiva. Hablar del pasado es frustrante porque no se puede cambiar. Esta situación en lugar de mejorar el rendimiento futuro, solo desgastará la relación.

Ahora vale la pena detenerse un momento a pensar y preguntarse, ¿cuál es el propósito de la retroalimentación? Para mí es: cambiar el comportamiento futuro de una persona para que pueda obtener mejores resultados. Así de simple.

El rendimiento futuro de tu equipo dependerá grandemente de cuánto tiempo pases pensando en quienes quieres que sean en el futuro. ¿Cómo quieres que se comporten la próxima vez que se encuentren ante una situación similar a la que les acaba de dar problemas? Esta es la pregunta central. Todo lo demás no importa. Especialmente lo que pasó en el pasado.

Sobre la delegación inversa

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Muchas de las personas que llegan a obtener puestos gerenciales son personas determinadas que saben hacer bien las cosas. Son las típicas personas que les gusta trabajar y lograr resultados excepcionales. Tienen mucha motivación y les gusta mostrarle a los demás de lo que son capaces.

Es irónico pero todas estas cualidades que le ayudan a estas personas a ser promovidas a puestos gerenciales regresan como un boomerang a golpearles en la cabeza cuando ya son gerentes. El cambio de paradigma de “mi trabajo es hacer” a “mi trabajo es ayudar a otros a hacer” es muy difícil de cambiar y los hábitos ya instalados son muy difíciles de romper.

Y es acá en donde nace la delegación inversa: el proceso mediante el cual un gerente asigna una tarea a un directo y el directo, a menudo de una manera muy discreta, le devuelve la tarea al gerente para que se la haga. El gerente, que fue promovido por su capacidad de ejecutar y que aparte le gusta demostrar su capacidad, felizmente acepta la tarea de regreso y se pone a trabajar en ella.

Después de un par de delegaciones inversas el gerente se empieza a sentir abrumado y ya no tiene tiempo para hacer su trabajo pues ha empezado a hacer mucho de el trabajo que le corresponde a su equipo. Esta situación no solo afecta a él gerente directamente, afecta el desarrollo de los miembros de su equipo ya que muchos de ellos no tendrán la oportunidad de hacer las tareas que necesitan hacer para crecer pues el gerente las está haciendo por ellos.

Este fenómeno de la delegación inversa es muy sigiloso y puede pasar desapercibido en empresas de todo tamaño. Es un enemigo directo de la productividad y el desarrollo del personal. Sin duda alguna le ha costado el trabajo y la carrera a miles de gerentes.

En mi experiencia la única manera de combatirlo efectivamente es desarrollando la conciencia necesaria en los gerentes para que cada uno de ellos pueda identificar cuando está recibiendo de regreso una tarea que no debiera aceptar.

La manera más simple de hacer que algo mejore

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Las iniciativas nunca escasean en las organizaciones. Siempre hay un empuje para mejorar esto o aquello. En todo momento hay algo que alguien quiere que se haga de mejor manera. Con esta abundancia de procesos, estrategias, modelos y tácticas por mejorar tan solo se puede decir que hacer que un equipo logre esas mejoras es una victoria extremadamente importante de ganar.

¿Y qué hacer para lograr que algo mejore? Dos cosas principalmente: medir obsesivamente lo que se quiere mejorar y hacer las preguntas correctas.

“Lo que no se mide no se puede mejorar”, solía decir Peter Drucker, gurú de la gerencia empresarial. Resulta ser que para poder mejorar algo primero hay que saber cuál es su estado actual. ¿Y cómo se encuentra el estado actual de algo? Correcto, midiéndolo. También, para saber si algo está mejorando hay que poder saber si cambió en dirección a la meta deseada respecto a la medición original. Una vez más, ¿Cómo hacer esto? Midiendo una y otra vez.

Ahora pasamos a hablar sobre las preguntas correctas. Las personas responden a lo que perciben que es importante en su ambiente. Si alguien sabe que para su jefe es importante que él reduzca costos, reducirá costos. Si para el jefe de alguien más lo importante es subir ventas, los miembros de su equipo trataran, a lo mejor de sus habilidades, subir las ventas. El secreto está en aprender cómo hacerle saber a los demás que es lo que realmente es importante.

Es más fácil de lo que se imaginan. Se le hace saber a los demás qué es lo importante por las preguntas que se les hacen. Si un líder constantemente pregunta ¿cuánto vendimos hoy? está enviando un claro mensaje de que las ventas son lo más importante. Si el mismo líder constantemente pregunta ¿cuánto nos gastamos en publicidad? Obviamente para él, en este caso, los gastos de publicidad son lo más importante.

Así que, para qué algo mejore:

  1. Medir constantemente
  2. Preguntar acerca de cómo va directamente lo que se está mejorando

Las dos responsabilidades principales de un gerente

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Evaluar a un colaborador individual dentro de una empresa no es muy complicado. Resulta relativamente fácil, dependiendo del puesto claro, poder determinar si la persona está haciendo un buen trabajo o no. ¿Llegó a su meta de ventas? ¿Entregó sus proyectos a tiempo y con la calidad esperada? ¿Están listos los reportes financieros? Etc.

Ahora bien, cuando se busca evaluar a un gerente las aguas se ponen un poco más turbias. ¿Qué se espera de un gerente? ¿Cuales son sus responsabilidades principales? No es algo tan fácil de ver.

Para empezar a aclarar cuales son las responsabilidades de un gerente es importante entender que los gerentes trabajan con equipos de personas. Su trabajo no es producir. Su trabajo es ayudar a otros a producir. Con esto ya definido, podemos pasar a estudiar las dos responsabilidades principales de un gerente.

1. Obtener los resultados que la empresa necesita de su equipo

En otras palabras, la primer responsabilidad de un gerente son los resultados que su equipo genere. Un gerente se mide principalmente por lo que su equipo puede o no hacer. El buen gerente logra que su equipo de excelentes resultados. El mal gerente tiene un equipo de bajo rendimiento.

Un gerente se evalúa principalmente por los resultados que produce su equipo.

2. Retener a los miembros de su equipo

Hay muchas formas en las que un gerente puede lograr los resultados que necesita de su equipo. Algunas son más sostenibles que otras. Algunas contribuyen al clima organizacional de la empresa mientras que otras destruyen la moral de los miembros del equipo.

Un buen gerente construye a su equipo, motiva a sus miembros y los inspira a lograr más. Los miembros de un equipo bien liderado quieren formar parte de su equipo de trabajo por mucho tiempo y un equipo con baja rotación de personal contribuye a la salud de la empresa.

No es ningún secreto que dos de los costos “escondidos” más grandes de una empresa son el reclutamiento y la capacitación de su personal. Un gerente que logra resultados de corto plazo por medio de “apretar” constantemente a su equipo de trabajo no está haciendo un buen trabajo. Tendrá un equipo con alta rotación de personal. El buen gerente retiene al personal de su equipo durante largos períodos de tiempo contribuyendo a las finanzas y cultura de la empresa.

El buen gerente tiene un equipo que da buenos resultados Y logra retener a los miembros de su equipo.