Muchas de las personas que llegan a obtener puestos gerenciales son personas determinadas que saben hacer bien las cosas. Son las típicas personas que les gusta trabajar y lograr resultados excepcionales. Tienen mucha motivación y les gusta mostrarle a los demás de lo que son capaces.

Es irónico pero todas estas cualidades que le ayudan a estas personas a ser promovidas a puestos gerenciales regresan como un boomerang a golpearles en la cabeza cuando ya son gerentes. El cambio de paradigma de “mi trabajo es hacer” a “mi trabajo es ayudar a otros a hacer” es muy difícil de cambiar y los hábitos ya instalados son muy difíciles de romper.

Y es acá en donde nace la delegación inversa: el proceso mediante el cual un gerente asigna una tarea a un directo y el directo, a menudo de una manera muy discreta, le devuelve la tarea al gerente para que se la haga. El gerente, que fue promovido por su capacidad de ejecutar y que aparte le gusta demostrar su capacidad, felizmente acepta la tarea de regreso y se pone a trabajar en ella.

Después de un par de delegaciones inversas el gerente se empieza a sentir abrumado y ya no tiene tiempo para hacer su trabajo pues ha empezado a hacer mucho de el trabajo que le corresponde a su equipo. Esta situación no solo afecta a él gerente directamente, afecta el desarrollo de los miembros de su equipo ya que muchos de ellos no tendrán la oportunidad de hacer las tareas que necesitan hacer para crecer pues el gerente las está haciendo por ellos.

Este fenómeno de la delegación inversa es muy sigiloso y puede pasar desapercibido en empresas de todo tamaño. Es un enemigo directo de la productividad y el desarrollo del personal. Sin duda alguna le ha costado el trabajo y la carrera a miles de gerentes.

En mi experiencia la única manera de combatirlo efectivamente es desarrollando la conciencia necesaria en los gerentes para que cada uno de ellos pueda identificar cuando está recibiendo de regreso una tarea que no debiera aceptar.