Manolo Alvarez: Blog

El estilo gerencial correcto de acuerdo a la madurez relevante de la tarea

Manolo Alvarez 0 Comentarios

Han habido infinitos estudios e investigaciones a través de los años que han tratado de identificar un estilo gerencial ideal. Ninguno de estos estudios ha podido identificar un sólo estilo gerencial que sea el mejor. Estos estudios han encontrado, una y otra vez, que los gerentes más eficientes utilizan estilos gerenciales distintos en base a la situación que tienen enfrente.Es decir, estos gerentes adaptan su estilo gerencial a la situación que deben afrontar.

Recordemos, antes de seguir adelante, que el término gerenciar es muy amplio. En el contexto de este artículo gerenciar se refiere a todas las interacciones que un supervisor tiene con sus reportes directos para ayudarlos a ser más efectivos —gestión de personal.

Andy Grove, en su clásico libro “High Output Management”, sugiere que la mejor manera de ajustar el estilo gerencial es adecuarlo a la madurez relevante de la tarea que el directo está realizando en un momento determinado.

Para entender este concepto de madurez relativa de tarea imaginemos una persona que toda su vida ha manejado un vehículo 4×4 en caminos de tierra en una finca. Podemos decir que la persona tiene una alta madurez de tarea para manejar en la finca. Cuando sea que el directo está manejando en la finca tiene una alta madurez relativa a la tarea que está ejecutando y entonces es posible utilizar un estilo de gerencia con poca supervisión y más enfocado en mantener la motivación del directo.

Ahora imaginemos que a esta misma persona la llevamos a manejar un Porsche en una autopista de 5 carriles en Alemania. Aunque la tarea básica, manejar, es la misma la madurez relativa a esta nueva tarea, manejar a 150 KM/H en una autopista, va a ser baja. Recordemos que la persona solo ha tenido la experiencia de manejar un 4×4 en una finca y nuca ha manejado un Porsche en una autopista.

En este segundo caso el estilo gerencial adecuado debe ser algo mucho más parecido a microgerenciar. Hasta que el directo logré desarrollar una madurez relativa alta para esta nueva tarea requerirá de alta dirección, retroalimentación y supervisión para asegurar que una catástrofe no ocurra.

Esto hace perfecto sentido. Dependiendo de en dónde está la persona que se está gerenciando respecto a la tarea que está ejecutando, el gerente debe ajustar su estilo gerencial de acuerdo a la madurez que el directo tiene para la tarea en cuestión.

Realmente no tiene sentido querer gerenciar con el mismo estilo a todos los directos en todas las situaciones.

OKRs 101

Manolo Alvarez 0 Comentarios

Millones de personas —todas trabajando duro y con las mejores intenciones— invierten cientos de horas cada año en cumplir los objetivos de las empresas en donde trabajan. Aún así, estas empresas logran alcanzar menos de la mitad de los objetivos que se proponen.

La razón principal que causa esta disyuntiva es que las técnicas de gerencia más utilizadas no aseguran que la compañía enfoque todos sus esfuerzos en los mismos asuntos importantes a través de toda la organización. Cada quien jala por su propio lado.

Los OKRs1 son una metodología de gestión especialmente diseñada para alinear los esfuerzos de toda una organización hacia los asuntos más importantes para la compañía. Su creador fue Andy Grove de Intel y fue popularizada por John Doerr y Larry Page en Google.

Como el nombre lo dice, la metodología se enfoca en Objetivos y Resultados Clave.

Los objetivos son QUE es lo que se debe lograr; son significativos, concretos, y orientados a la acción. Idealmente son inspiracionales. Su implementación evita que el pensamiento y la ejecución sean difusas y vagas. Crean una visión de ejecución muy clara con la cual toda la organización se puede identificar.

Los resultados clave miden y monitorean COMO se va a lograr el objetivo. Para ser efectivos los resultados clave deben ser específicos y tienen que estar atados a una fecha. Los mejores resultados clave son agresivos y a la vez realistas; son medibles y verificables.

Se definen de tal manera que al terminar el período para su cumplimiento —usualmente un trimestre— se pueda dictaminar muy fácilmente si el resultado clave se cumplió no. Es por esto que un buen resultado clave tiene un número como parte central de su definición. El número elimina cualquier área gris acerca del cumplimiento; o se cumplió con el número o no se cumplió.

Mientras que los objetivos se definen a largo plazo para ser cumplidos en períodos de hasta una año o más, los resultados clave son dinámicos y van cambiando conforme se avanza con el trabajo. Si los resultados clave se completan, necesariamente se habrá cumplido con el objetivo. De lo contrario el objetivo y los resultados clave se definieron incorrectamente.

Al día de hoy la propuesta principal de la metodología OKR sigue tan vigente como en los 70s cuando Grove la creo. “Los OKRs traen a la superficie tus metas principales”, escribe Doerr en su libro Measure What Matters. “Son los conductores de los esfuerzos y la coordinación. Vinculan las diversas operaciones, trayendo propósito y unidad a toda la organización”.

  1. Objetivos y Resultados Clave por sus siglas en inglés Objetctives and Key Results ↩︎