Manolo Alvarez: Blog

Entiende cómo empezamos a construir la cultura de Ubiquo Labs, una de nuestras ventajas competitivas

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Ubiquo Labs siempre se ha caracterizado por su cultura. Particularmente escucho muy buenos comentarios sobre la libertad y el rango de acción con la que todos podemos operar acá. Creo que la cultura que tenemos no solo es un diferenciador positivo para todos los miembros del equipo, es una fuerte ventaja competitiva para la empresa.

Hablar de cultura muchas veces termina en en una ensalada de palabras y términos genéricos que no contribuyen mucho valor. Pero si nos detenemos a pensar, cultura no es más que un listado de comportamientos que todos los miembros de un grupo voluntariamente ejercen día tras día.

Todos los grupos tienen una cultura, lo sepan sus miembros y líderes, o no. Cuando más de dos personas trabajan juntas, hay cultura. Lo que muchas veces sucede es que las culturas nacen sin intencionalidad y los comportamientos que se enraízan no necesariamente contribuyen a los objetivos del grupo.

Con esto, les comparto algo que me ayudo mucho a definir la cultura de Ubiquo Labs. Haber empezado por detallar los comportamientos que le dan vida a cada valor que queremos que todos compartamos fue el primer paso que di.

Lo que hice al principio fue construir una lista de no más de 6 comportamientos medibles para cada valor. A su vez, cada comportamiento puede ser fácilmente evidenciado en como cada uno de de nosotros se maneja en su día a día.

Tener estos comportamientos claramente definidos permite medir la cultura de la empresa. Por ejemplo, es extremadamente fácil, por medio de una simple pregunta cómo, “¿Esta persona está midiendo constantemente sus resultados?, saber si alguien está viviendo el valor de la “Excelencia”.

El ejercicio empezó construyendo este set de comportamientos medibles que soportan cada valor que queremos sostener. Acá les dejo un ejemplo de dos comportamientos por cada valor de la empresa:

  1. Excelencia:
    • Consistentemente logramos y celebramos buenos resultados
    • Apoyamos a nuestros compañeros a ser mejores proporcionando guía y retroalimentación constante
  2. Confianza:
    • Cumplimos con los compromisos que hacemos
    • Somos directos y transparentes en toda nuestra comunicación
  3. Curiosidad:
    • Estamos constantemente aprendiendo cosas nuevas
    • Pedimos y damos retroalimentación honesta con todos los miembros de la organización
  4. Responsabilidad:
    • Asumimos la responsabilidad personal de nuestras acciones y resultados
    • Participamos activamente en discusiones y apoyamos las decisiones acordadas
  5. Generosidad:
    • Aportamos sin reservas todo lo que somos a nuestro equipo de trabajo
    • Agradecemos sinceramente lo que tenemos y los aportes que recibimos de los demás

Estos comportamientos eventualmente se deben convertir en indicadores que formen parte de la evaluación de desempeño de cada miembros del equipo. Es importante recordar que no solo los resultados definen el desempeño de una persona. La manera en cómo logró esos resultados —alineación a la cultura y los valores— es igual de importante.

Espero que este pequeño “insight” de cómo empezamos a construir la cultura que hoy nos caracteriza les sirva en sus propias empresas.

Si quisieran más detalles acerca de como construir una buena cultura empresarial o que les responda alguna pregunta en particular no duden en dejarme un comentario.

Será un gusto escribir otro artículo al respecto o responder sus preguntas!

Bajo presión

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Hacer lo debido en situaciones cómodas es fácil. El carácter y el liderazgo tan solo se forjan bajo presión. Estar bajo presión significa que hay algo que está en juego. Probablemente quiere decir que haya resistencia y que se requiere de fuerza poder para salir del otro lado —y eso está bien.

Los verdaderos héroes, aquellas personas que realmente han destacado y cuyos logros son reconocidos por las grandes mayorías, han cambiado el mundo con las decisiones y acciones que han tomado bajo presión. Ninguno de ellos reescribió la historia con lo que hizo desde una hamaca durante sus vacaciones.

Por definición la presión no se siente bien. Sino dejaría de ser presión. Pero que algo no se sienta bien no quiere decir que se deba evitar. ¿Acaso el enfermo evita el doloroso tratamiento o la horrenda medicina que le ayudará a mejorar? Al contrario, lo busca con todo porque sabe que del otro lado del trago amargo está la dulce recompensa de la recuperación.

Bajo presión el carbón se convierte en diamante y las personas promedio se convierten en excepcionales seres humanos. Bajo presión, lo más formidable del ser humano se hace presente. La creatividad, nobleza y determinación de querer seguir adelante salen a relucir en esos momentos de obscuridad que parecieran ser el fin. Es en estos momentos en donde se crece y se supera, se llega al siguiente nivel.

Al igual que no todos pueden levantar 400 libras en un “bench press”, nadie puede vivir bajo presión todo el tiempo y tampoco nadie puede soportar ciertos niveles intolerables de presión. Lo que sí todos pueden hacer es fortalecer sus músculos de carácter, liderazgo y perseverancia buscando situaciones que les exijan un poco más. Buscando diariamente estar bajo un grado manejable de presión, poco a poco se podrán convertir en las personas que siempre han querido ser.

Liderazgo de proceso versus contexto

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En toda situación hay 2 maneras de liderar. La más conocida, segura y popular es liderar con proceso. La más dinámica y ágil es liderar con contexto. Ambas son necesarias.

Revisemos primero que es lo que significa liderar con proceso. Este tipo de liderazgo está basado en la definición de reglas, políticas y procesos que las personas deben seguir para conformar con las expectativas del grupo. Una organización construida sobre la base de este tipo de liderazgo priorizará la seguridad y la estabilidad sobre la innovación y el cumplimiento de reglas sobre la velocidad.

Es obvio que este tipo de liderazgo es ideal para organizaciones que operan en ciertos tipos de industrias donde la seguridad no es negociable y la innovación no es lo principal. Por ejemplo, ninguno de nosotros se quisiera subirse a un avión en donde la empresa que lo fabrica no tiene procesos y políticas de prueba sumamente estrictas. Lo mismo va para neurocirujanos.

Ahora, en industrias en donde la innovación y la velocidad son necesarias para sobrevivir, este enfoque no funciona. ¿Qué es lo que sucede? Cuando una organización define su estilo de liderazgo empieza a contratar y retener personas que se acoplan a su estilo. Una empresa en la cual el estilo de liderazgo se basa en proceso, atraerá personas que naturalmente les gusta seguir políticas y reglas. Estas personas por su misma naturaleza no son innovadoras y son adversas al riesgo. Les cuesta adaptarse y tomar riesgos. Nos podemos olvidar de que esta pueda llegar a ser una empresa agil y creativa.

Como ya lo dije anteriormente, esto no es algo necesariamente malo. Simplemente es que tiene su lugar en ciertos tipos de industrias y actividades.

¿Pero que hay de las empresas que necesitan innovar para mantenerse relevantes? Estas empresas necesitan personas que se puedan adaptar en segundos a cualquier cambio en su ambiente. Necesitan personas que puedan tomar decisiones, cuestionar y tomar riesgos. Estas son personas que no se sienten a gusto siguiendo reglas y procesos. ¿Cómo liderar este tipo de personas?

Para crear una organización liderada por contexto lo principal es que los líderes tengan la capacidad de poder articular de una manera muy clara los objetivos que desean que sus equipos logren. Y no solo esto. También deben tener la habilidad de transmitir el contexto en el que cada persona debe actuar de manera precisa y consistente. Finalmente, deben poder dejar que su gente trabaje sin su intervención.

Pero, ¿qué es esto de contexto? Simplemente es el rango de parámetros dentro de los cuales las personas pueden tomar decisiones y actuar. Por ejemplo, imaginemos un restaurante en donde se está entrenando a un nuevo chef.

En un restaurante donde el liderazgo es basado en proceso seguramente se le darán las recetas y protocolos a seguir. Se le evaluará en base a que tan bien cumple con las recetas y la consistencia con que las logra reproducir.

En el restaurante donde el liderazgo es por contexto se le dará el recetario y se le dirá que por favor agregue su toque personal a cada una de las recetas siempre y cuando cumpla con que la “personalidad” del restaurante se mantenga.

Las preguntas que más ayudan a liderar

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Asumamos que tienes la intención de ayudar a alguien a mejorar. También asumamos que tus intenciones son genuinas y no quieres que la mejora se dé por tu propio bien —quiero ayudar mi compañero de trabajo a ser más productivo para yo poder trabajar menos, etc.
Dadas estas premisas pasemos a distinguir los tres grandes grupos de preguntas que se le pueden hacer a una persona cuando se le quiere dar retroalimentación.

  1. Preguntas de “por qué”. Estas preguntas son las menos efectivas. Son altamente confrontativas y sé perciben como acusatorias. Ejemplos: ¿Por qué no está lista la presentación? ¿Por qué no avisaste que no ibas a terminar a tiempo?
  2. Preguntes de “que”. Estas preguntas clasifican como preguntas efectivas y ayudan mucho la receptividad evitando la sensación de confrontación. Ejemplos: ¿Qué pudiste haber hecho diferente para tener la presentación lista a tiempo? ¿Qué te impidió tener la presentación lista a tiempo? ¿Qué vas a hacer diferente la próxima vez para tener la presentación lista a tiempo?
  3. Preguntas de “como”. También clasifican como preguntas efectivas y adicionalmente invitan a la reflexión, proceso indispensable para el crecimiento. Ejemplos: ¿Cómo te sientes respecto a la entrega de la presentación? ¿Cómo te puedo ayudar a mejorar?

Sin duda alguna, la ruta más directa para desarrollar a alguien es el uso de preguntas efectivas. Pero no todas las preguntas son creadas igual. Usa las preguntas correctas y podrás multiplicar el efecto de tus esfuerzos como líder.

¿Quién da el primer paso?

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Hay situaciones complejas que se dan en todos los momentos de la vida. Estas van desde los pequeños problemas en que se meten los niños con sus travesuras hasta las terribles encrucijadas de vida o muerte que a veces nos tocan vivir cuando somos adultos.

No importa que tanto las tratemos de evitar, estas situaciones se estarán presentando una y otra vez a la puerta de nuestras vidas. Son parte de estar vivos.

Rara vez estas situaciones pueden ser resueltas por una sola persona a la vez. Usualmente la resolución de algo así requiere de colaboración. Y la colaboración a su vez requiere de alguien que empiece a tomar acción.

En realidad lo que muchas veces pasa es que cuando algo así está ocurriendo y varias personas están involucradas, muchos optan por esconderse detrás del el anonimato de la muchedumbre y esperar que alguien más resuelva la situación.

El problema de esta manera de operar es que se crea una carrera para ser el ultimo en actuar. Nadie quiere hacer nada mientras todos esperan a que alguien más tome cartas en el asunto.

Está claro que pensar así detiene considerablemente la resolución de problemas y limita las posibilidades de encontrar una pronta solución.

El otro lado de la moneda es estar dispuesto a dar el primer paso, siempre. Es dejar de sentarse para esperar a ver quién va a ser el valiente que va a levantar la mano de primero. Es decir “yo” cuándo se necesita.

Quienes hayan visto o leído el libro de el “Señor de los anillos” podrán recordar la escena cuando la comunidad del anillo se está formando en Rivendel. Todos están en una gran discusión inútil sobre quién debiera llevar el anillo a Mordor hasta que Frodo con gran humildad y miedo en su rostro dice “yo lo llevaré”. A esto es lo que me refiero con decir “yo”.

Dejemos por un lado el miedo, la flojera y las ganas de pasar desapercibidos. Cambiemos todo esto por el poder de tomar acción, ser protagonistas en nuestras propias vidas y hacer todo lo que se pueda dentro de nuestro rango de acción.

La proxima vez que no esté claro quién va a dar el primer paso, recuerda que la respuesta correcta siempre es “yo”.

Manejo de Personal: como evitar el mas grande error de liderazgo

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Si nos preguntamos cual es la razón por la cual un miembro de un equipo es promovido a un puesto de liderazgo, estoy seguro que la mayor cantidad de veces la promoción se debe a que la persona es muy hábil en su trabajo y destaca.

Pensémoslo bien. Tenemos una persona que hace su trabajo mejor que los demás. Tiene habilidades técnicas que le permiten producir mas que sus compañeros de trabajo. ¿Y que hacemos? Los removemos del equipo asumiendo que por qué tienen estas habilidades técnicas eso los hace buenos líderes.

La realidad es que las habilidades técnicas no tienen nada que ver con la capacidad de liderar e inspirar un grupo de personas. Este error es muy común y estoy seguro que cuesta cientos de miles de dólares y horas de trabajo alrededor del mundo.

Está alerta. Entiende que la capacidad de producir no es lo mismo que liderar. Conoce que es lo que un verdadero líder debe hacer en un equipo. Conoce bien a tu personal y elige a tus líderes en base a sus verdaderas capacidad de liderazgo y no en base a que tan buenos son para hacer su trabajo actual.

Todos los beneficios de un equipo comprometido con la empresa

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En cada pequeña acción que cada uno de nosotros ejecuta, sin importar el puesto que desempeñemos, existen dos fuerzas nortes que determinan la calidad del resultado: nuestros intereses personales y los intereses de la empresa.

Es importante delinear que las empresas le pagan a cada uno de sus colaboradores por velar por los intereses de la empresa y no por la comodidad personal del colaborador. Visto desde el punto de vista del directo: la empresa me paga por ayudar a concretar su visión, no por hacer solo lo que yo quiero.

Algo muy especial ocurre cuando los intereses personales del equipo están alineados con la visión de la empresa. El equipo se empieza a comprometer y empieza a hacer todas aquellas cosas que se le dificultan, que de paso son las más importantes, para hacer de la visión de la empresa una realidad. Las decisiones difíciles, las conversaciones incómodas y las negociaciones difíciles se hacen un poco mas fáciles cuando se tiene presente que se espera de nosotros como colaboradores de la organización: compromiso con la visión, no con nuestros intereses.

Esto no quiere decir que a ciegas las personas deben seguir todo lo que la empresa les pide y olvidar su vida personal, familia y amigos. Lejos de eso. Las personas deben defender sus intereses y vidas personales a manera de estar alineados con la calidad de vida que esperan llevar.

La moraleja que acá quiero dejar es que cuando hay algo en el trabajo que sabes que debes hacer hacer para mejorar los resultados y cumplir con lo que la empresa espera de ti hazlo. Aunque sea incómodo difícil y a veces de mucho miedo.

Como tener una reunión de seguimiento diaria exitosa con tu equipo

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Muchas empresas tenemos reuniones de seguimiento diario con los diferentes equipos. Estas pueden variar desde tener una reunión tipo “daily huddle” en un ambiente scrum hasta la costumbre de almorzar juntos todos los días para poder intercambiar impresiones y sugerencias.

Sin importar cual sea el estilo particular de la organización es muy importante que la reunión apalanque las 3 herramientas mas poderosas que tiene un líder para poder generar un buen rendimiento en el equipo:

  • presión de grupo
  • inteligencia colectiva
  • comunicación clara

Si la reunión logra integrar estas tres herramientas todos los días, los resultados de la organización crecerán considerablemente.

La reunión debe durar entre 5 y 15 minutos y puede ser a cualquier hora del día pero la asistencia debe ser obligatoria y respetada por todos, todos los días. Es una buena idea involucrar a todo el equipo en la selección de la hora en que se tendrá la reunion diariamente.

Es muy importante que la reunión sea corta, punzante, empiece y termine a tiempo y sobre todo NO debe ser utilizada para resolver problemas. Si la reunión dura mas de 15 minutos las personas descartarán el hábito. Para lograr trabajar abajo de este tiempo el equipo se debe limitar a identificar los problemas que están limitando la operación.

La reunión debe ser liderada por alguien que sea naturalmente estructurado y disciplinado, no necesariamente esta persona será el líder del equipo. La función principal de esta persona es hacer que todo corra en tiempo y se respete la agenda. De la misma manera esta es la persona que debe indicar algunos miembros del equipo que sigan trabajando fuera de la reunión si se van por un tangente y empiezan a tratar de resolver un problema particular.

La Agenda

Durante los primeros 5 minutos cada asistente reporta “que hay”. En otras palabras, cada quien comunica en que está trabajando y que ha pasado. Esto permite visualizar conflictos, agendas cruzadas y oportunidades desaprovechadas.

Como siguiente paso se revisan las métricas de rendimiento diarias de la empresa. Por ejemplo, una empresas dedicada a ventas revisará la cantidad de propuestas enviadas el día anterior, una empresa de internet revisará cuantas visitas tuvo el día anterior a su sitio Web y alguien como Walmart revisará el precio de su acción en el bolsa. De la misma manera se deben revisar indicadores basados en cada contribuidor individual que evalúen el comportamiento de cada uno de ellos. Esto puede ser algo como las cuentas por cobrar, tiempo para completar proyectos o el tiempo necesario para cerrar contratos. En resumen, esto debe ser algún tipo de comportamiento medible.

El tercer y último punto es donde está cada uno de los miembros del equipo trabado. Acá se están buscando cuellos de botella u obstáculos que son los enemigos del negocio. Utilizar la energía y el enfoque del equipo en cualquier otro lugar que no sean los obstáculos es un desperdicio de recursos.

También, la discusión acerca de los obstáculos descubre quien está haciendo y quien NO está haciendo su trabajo. Cada vez que alguien pase un par de días sin reportar un obstáculo, seguro que hay un problema mas grande a la vuelta de la esquina. Las personas productivas, que están ocupadas y que están constantemente haciendo algo significativo siempre tienen obstáculos en su camino. Las únicas personas sin obstáculos son aquellas que no están haciendo nada. Se debe tener cuidado y llamar la atención a aquellos que todos los días  reportan “todo va bien”.

La última recomendación es que se debe tener cuidado que esta discusión sobre los obstáculos no divague en una discusión sobre como resolverlos. Eso se resuelve fuera de la reunión.

Manejo de Personal, el número de tus directos en tu teléfono

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Esto puede sonar a una trivialidad pero el mensaje que transmite esta práctica es muy poderoso. Es muy importante que todo líder de  equipo dentro de una empresa no solo tenga los números de teléfono de todos sus directos en su teléfono, los debe tener como favoritos.

La función de favoritos dentro de los teléfonos modernos surgió de la idea de que todos hablamos mas con unas personas que con otras. Dado que la gran mayoría de la comunicación que tenemos es relacionada al trabajo y dentro del trabajo las personas con que mas debiese hablar un líder es con su equipo, lo natural es que todos los miembros de su equipo estén como favoritos.

El mensaje que esto manda a un equipo es poderoso. Tener a todos los miembros del equipo dentro de los favoritos o “speed dial” significa que el líder está dispuesto a tener una comunicación abierta con su equipo. Quiere decir que cada uno de los miembros de su equipo es importante para el y que la comunicación constante con ellos es parte del éxito del equipo.

He visto muchos líderes tener que buscar, e incluso en varios casos, no encontrar el contacto de alguna persona de su equipo. Creo que no es necesario que les diga que mensaje envía este tipo de situación.

De los pensamientos al ánimo, del ánimo a los resultados

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Hay algunas veces que damos mas de lo que creemos poder dar. Hay otra veces en que nos asombramos de lo que hemos logrado. En esos momentos nos preguntamos que cambió y rara vez encontramos una respuesta que haga sentido pues sabemos que no hemos entrenado mas, estamos al tanto de que no hemos cambiado el proceso en el trabajo o todo pareciese seguir igual.

Estoy convencido en que estos momento lo que marca la diferencia en el rendimiento es el estado de ánimo en que nos encontramos. Ese estado de convicción en el que sabemos que podemos dar mas y todo el resto de situaciones pasan a un plano secundario.

Al mismo tiempo se ha demostrado científicamente que el estado de ánimo es directamente influenciado por la calidad de los pensamientos que tenemos. Mientras más positivos sean los pensamientos que generamos, mejor estado de ánimo tendremos, mejore resultados. Tampoco debemos olvidar que somos nosotros quienes escogemos que pensar!

¿Suena simple? Si. ¿Es fácil? No.